摘要：存量客户经营是大客户销售的重要领域。经营好存量客户可以助力企业减少拓客成本、提升收益、升维品牌。企业可按SCVM框架，立足于四要素：以客户满意为中心确保项目实施品质卓越（Satisfaction）、围绕价值呈现深化沟通交流（Communication）、聚焦互利共赢推动价值提升（Value）、完善存量客户经营管理体系（Management）做好精耕，释放存量客户价值，于市场博弈的浪潮中抢占制胜先机。

大客户销售的一种误区是将签约视为销售过程的结束。这一方面源于对存量客户的价值没有正确认知，另一方面也源于业绩压力短视，认为新增拓客立竿见影。随着市场竞争白热化和现代营销学发展，人们对存量客户重要性的理解也愈发清晰。

第一、经营好存量客户可以有效地减少拓客成本。大客户销售周期长、决策环节多、成功与否不确定等这些因素决定了新增拓客高成本，高风险。而存量客户已有合作经历，则从建立联系、了解产品到最终购买的项目旅程所需投入的大量市场推广、销售沟通等方面显性、隐性成本将大大减少。而且与存量客户已建立了一定程度的信任，他们对企业的品牌、服务等接受程度明显比新客户高，决策链条就会更短。专家做过研究，存量客户的复购成本仅为新增拓客成本的1/8；

第二、存量客户就好比“沉默的金矿”，收益提升大有可为。营销学上有一个概念：客户终身价值（Customer Lifetime Value, CLV），是指客户与企业保持合作关系的整个生命周期内带来的全部经济收益总和。所以，客户的终身价值不应该只包含首次购买，还有第二次、第三次......多次复购；不仅如此，客户的项目标杆效应及推荐购买还能为企业带来额外的收益。这就说明我们应该将存量客户视为长期资产，观念上从注重当期业绩完成向注重长期价值增长转变；

第三、经营好存量客户可以提升企业品牌形象。提升品牌形象的关键是从低层次的交易关系向高层次的情感联结转变。经营好存量客户，将客户的信任从产品、价格、渠道、促销等营销因素转变为对企业的诚信、服务能力和社会责任的深度认同，从而增值品牌形象无形资产，为企业长期发展奠定坚实基础。那么，应该如何做好存量客户经营？笔者按SCVM框架概括了四个要点，即：以客户满意为中心确保项目实施品质卓越（Satisfaction）；围绕价值呈现深化沟通交流（Communication）；聚焦互利共赢推动价值提升（Value）；完善存量客户经营管理体系（Management），以下与读者进行分享。

一、以客户满意为中心确保项目实施品质卓越（Satisfaction）。

1、为什么存量客户经营首先要强调做好项目实施？

我们通过以下案例来体会。销售经理拜访一个有行业影响力的重点客户，自我介绍后却受到了奚落：你们公司还要来参与竞争？前期XX产品就是你们销售的，损坏不能使用，多次投诉也迟迟没有修复。经了解，甲方所述属实（XX产品是兄弟公司销售的）。后销售经理多方沟通，成效不佳。虽然客户仍存疑虑，但因为项目为公开招标，经过精心准备，该公司仍以绝对实力优势碾压竞争对手而中标。中标后甲方组织了专项沟通，主要目的是亮出底牌：鉴于前期的不成功合作经历，客户CEO已下达要求，如果项目实施中再出现问题不能解决的情况，将视为乙方无力履行合同而启动相关流程。项目进入实施阶段后并非一帆风顺，但该公司高度重视，高层也亲自参与协调，高效解决了所有问题并顺利交付甲方。项目上线后销售经理回访，明显感到了客户态度的变化，由之前的质疑、冷淡转变为信任、热情。后来客户新增需求，该公司也再次中标。这个案例说明了“行胜于言”。《论语》云：先行其言，而后从之，说明的也是这个道理。商业竞争的实质是客户满意度的比拼，而最终决定客户满意度的则是公司的行动能力。所以存量客户经营要从做好项目实施做起。

2、以客户满意为中心确保项目实施品质卓越应该重点关注哪些要点？

（1）目标。

项目的目标是什么？这个问题看似不用回答，因为合同上都已清清楚楚载明了。但很多项目比较复杂，合同文字表述可能存在多种理解，而且还有一些相沿成习或口头约定事项并没有写入合同，加之签约后项目会由销售部门移交交付部门，所以澄清目标必不可少。一方面，公司销售、交付两大部门要充分交底。曾经出现的问题是双方互相扯皮：销售抱怨交付不珍惜客户，不尊重他们争取客户的辛苦努力；而交付则抱怨销售为了业绩放弃原则，过度承诺。所以，交底是为了将项目的背景、指标、要求，以及为什么要这样做等讲清楚，有分歧的地方内部先达成一致；另一方面，要管控好客户的期望值。客户的期望值不是需求，而是出于未来憧憬，将供应商理想化而形成的一种预想或设想。不能实现的高期望可能导致高失望。所以管理好客户期望值不是降低服务标准，而是有效地引导，让期望与能力匹配。

（2）质量。

质量管理应该按PDCA即：制订质量计划（Plan）、密切过程管控（Do）、实时动态监控（Check）、快速问题整改（Action）形成闭环。质量计划的关键是量化指标，按阶段进行分解，并明确责任人；过程管控的关键是制订标准化流程，减少人为疏漏；动态监控的关键是建立质量监控机制并按里程碑时间进行阶段性评审；问题整改则需要对出现的问题进行分级处理，并建立复盘机制，预防同类问题再次发生。针对一些可能导致项目实施过程中遭遇重大障碍的问题，应该上升到风险的高度进行管理：提前对可能发生的风险、波及范围、影响程度进行分析、衡量，并且制订预案，力争以最有效的方式，主动地、有计划地、以最小成本地化解风险。

（3）沟通。

在项目实施中保证客户实时了解项目进展。一方面可有效地提升客户的掌控感。因为沟通充分能强化人们对事物的“可预测性”和“可干预性”认知，感觉万事都在掌控中，更加从容、自信。另一方面，过程透明也有助于提升信任感，不仅协作更为高效，而且出现问题时也更能得到理解，并快速就解决方案达成一致。

（4）协作。

经验显示，没有一个项目实施是单靠服务商的努力就能完成的，服务商为了体现诚意而大包大揽责任的做法并不可取。因为过程中必然会涉及依托甲方资源、职权才能完成的事项，这是服务商力所不能及的。勉为其难，责任和能力就会不匹配；而且，还容易让对方产生心理上的过度依赖，带来不作为、推诿等问题。所以要与客户明确在项目实施过程中他们所应承担的责任，树立只有双方通力协同，才会有好的交付结果的观念。此外，客户深度参与项目，双方并肩作战，也是进一步加深信任、稳固合作的好机会。

二、围绕价值呈现深化沟通交流（Communication）。

有过合作经历的大客户，如果几个月不联系，客情关系就可能被“清零”。因为现代商业环境变化快，长时间不交流，就可能被客户归为“旧时供应商”之列，而以前的合作伙伴是不代表将来的。在这一点上，华为的做法值得借鉴：有项目时一涌而上，项目完成时一轰而散，这就好象是猎人“狩猎”；而不管客户有没有需求都持续做好客情、基础工作，这就好象是农夫“耕耘”。销售团队应该养成“耕耘”习惯，而放弃“狩猎”做法。所以，等客户有需求时再联系的做法是不可取的。这里还有一个问题：存量客户经营与新增拓客的最大不同在于客户现阶段暂时没有需求，则会不会打扰客户呢？实际上，我们与客户的关系联结可分为两大类：情感沉淀和价值呈现。情感沉淀是指所建立的真诚、理解、尊重、包容、支持等情感。价值呈现是指我们的资源、方案、信息所带给客户的战略实施、效率提升、利润增长等方面的利益。从情感来看，客户暂时没有需求或许正是加深与客户信任的最佳时期，因为过于功利是不受喜欢的。从价值来看，虽然客户暂时没有需求，但我们的信息、资源等仍会让客户受益。因而，不用担心打扰客户，毕竟我们提供情感、价值，能让客户感到花时间沟通是值得的。

1、客情。

一是将客户进行分类，如甲类、乙类、丙类等，分别制订维护计划，一般而言，重要的客户需要更多的投入。二是保持对客户的关注。生日或节日送上真诚的祝福；建立档案，关心客户的偏好，做一个有心人，让客户感到受重视；烦恼的时候进行疏导，高兴的时候一起分享，与客户发掘共同兴趣爱好等。三是言行一致，说到一定做到。四是摒弃急功近利之心思，努力做到忘记业务、超越业务。客户遇到与己无关的“跨界难题”，如有资源也真心牵线搭桥。

2、价值。

（1）资讯价值。

提供有价值的资讯，助力客户准确剖析外部环境。
行业动态：政策，监管及法规变化、市场增速、行业价值转移趋势、供应链变动等行业动态资讯有助于客户站高看远，对未来机会提前布局而抢占先机，对潜在威胁及时洞见而规避风险。
技术发展：以5G、云计算、人工智能、区块链等为代表的新技术已成为重塑企业核心竞争力的主力引擎。提供客户行业应用概况、深度应用报告、标准演进方向等技术发展资讯，助力客户看清新技术对生产效率、生产成本、资源配置的巨大促进作用，站在科技的高度来思考如何突破业务增长的瓶颈。
竞争格局：现有竞争对手新产品发布、差异化服务创新、价格调整、渠道扩张等竞争格局资讯以及潜在加入竞争者动态有助于客户针对性地调整自身策略，快速应对其竞争对手优势领域，提前构筑壁垒，在竞争中占据主动。
顾客研究：提供标准需求、个性需求、需求波动、差异化细分、需求变动趋势等顾客研究方面的资讯，助力客户更深刻地理解其顾客，提升顾客满意度。

成功案例：展示与客户外部环境、自身状况类似的成功案例，通过对该案例的总体思路、详细策略、执行方案、操作细节等方面的剖析，助力客户找到经过实践验证的解决问题办法。并且，成功案例还能起到打开思维局限，启发新思路和灵感的作用。

（2）洞察价值。

不期待短期回报，着眼于长期价值，与客户建立不带销售目的的深度沟通，站在客户业务愿景的立场上，与他们一起洞察潜在需求。

困惑：与客户进行互动型对话，了解他们目前面临的主要困惑。如他们现阶段工作中面临的主要挑战是什么？有哪些年度/季度/月度的KPI完成比较困难？他们目前最想解决的问题是什么？等等。需要注意的是，由于是在轻松的心态下聊天，没有经过系统思考，客户提供的信息可能是模糊的、含混的、偶然的。所以，必须梳理以找到有用信息。一个有效的办法是5W方法，即：不满足于表象，通过环环相扣的几个问题（Why）来发掘出客户真正需求。

远景：将客户的业务现状与内外环境、行业趋势、技术进步、组织变革、员工成长等方面接合起来，引导客户从发展远景的更高视角来审视现状，规划未来。

注意，洞察价值的关键是听客户所说，理解客户所说。如SPIN办法：按现状（Situation）、问题（Problem）、影响（Implication）、效益（Payoff）做好聆听、提问；同时，进行深度思考、分析，匹配自身资源，形成整体解决方案，以期实现价值变现。

（3）链接价值。

为客户提供链接价值，核心在于帮助客户打破壁垒，拓展边界。邀请客户参加合作伙伴大会、年会、高端峰会、新产品及尖端技术白皮书发布会、技术研讨会、展会等行业活动，一方面助力客户掌握实时的业内发展信息，扩大视野；另一方面，促进客户间的交流、沟通、合作，帮助他们建立广泛行业联系，提升在行业生态中的影响力，扩展人脉、资源和空间，最终实现1加1大于2的协同作用。

三、聚焦互利共赢推动价值提升（Value）。

聚焦互利共赢推动价值提升是“围绕存量做增量”，即：在深入挖掘存量客户潜在需求的基础上推动复购，达成客户价值和我方收益的双向共赢。应该说，这并非简单的二次或多次销售，而是在透彻理解、深度嵌入客户价值链体系的基础上，找准自身位置，通过我方资源、能力加载，助力客户软、硬实力提升，同时也实现我方从单纯供应商到长期价值共生合作伙伴的转变。

1、“做大蛋糕”。

“做大蛋糕”是营销学著名理论。TOB营销中，“蛋糕”可以比喻为甲方客户的采购预算。力求在客户原预算中分一杯羹是“分蛋糕”的做法，虽然目标市场明确，却很难让人有眼前一亮的惊艳，还容易陷入同质化的红海竞争。而发掘新场景、新领域助力客户增收则是“做大蛋糕”的做法，由于创意是我方提出来的，在比拼中就能占据先机。以下是一个案例。某甲方客户建设呼叫中心系统招采，几大厂商“八仙过海，各显神通”。某供应商实力明显逊于前几大厂商，却另辟蹊径。了解到甲方建设呼叫中心系统是为了营销其自身拳头产品后，创新性地提出将呼叫中心建设与营销产品一起捆绑采购，并按营销效果付费。这样，甲方客户省心了，原预算大大增加了，而且营销产品是该供应商强项，其它对手难以抗衡。最后他们以绝对优势中标。“做大蛋糕”需要我们打破固有认知，以下是一些可参考的思路。破界思维：打破行业、品类、场景的边界，跨界元素重组创造新价值；升维思维：跳出卖产品的低维度竞争，转向卖体验、卖情感的高维度价值创造。等等。

2、价值深挖。

痛点营销：解决客户价值链中的痛点。如成本利润痛点：运营成本过高、隐性成本过高、利润增长瓶颈等；效率流程痛点：内部流程繁琐、信息流通不畅、决策效率低等；运营风险痛点：质量不稳定、合规风险、财务风险等；市场竞争痛点：市场响应慢、增长停滞、产品同质化严重等；服务支撑痛点：客户满意度低、投诉居高不下、客户流失高等。

合约续销：以呼叫中心服务外包业务为例。人员、场地、通讯等服务，一般按年签约；呼叫系统一般按三年折旧。合约/折旧期满后，人员及场地服务要再次采购，呼叫系统要重新建设。能否在这个时间节点与存量客户达成新合作协议，继续保持合作关系，不仅关系到企业收入，同时，存量客户续签率还是企业的市场认可度、竞争力、客户忠诚度等方面的重要考量指标。

交叉销售：一是推荐升级产品，如功能增强、体验优化、附加值加载、软硬件配置提升等；二是推荐相关产品，即：与客户已购相关的产品或服务。要做到这一点，前提是全面了解他们的业务运营体系；三是推荐定制化、差异化产品。满足客户个性化需求的同时，还提升了客户黏性，而且一般定制化、差异化产品溢价空间较大；四是推荐整体解决方案。不局限于单一产品或服务，将企业的资源、能力整合为一揽子解决方案，整体提供给客户。

3、打造标杆。

标杆客户是指在本行业中有代表性、影响力或示范作用的客户。如BPO行业政务领域最有说服力的标杆客户是省会城市的市长热线12345。标杆客户的作用体现为以下四个方面。一是标杆客户可以增加企业品牌公信力。显然，能与标杆客户合作就体现了企业实力、信誉。二是标杆客户的示范作用可以吸引相似的其它客户，带动市场拓展。在供应商考察及招标评标过程中，标杆项目是很重要的衡量指标。三是标杆客户的经验可向其他业内客户推广，提升行业整体服务水准。四是标杆客户可促进企业自身的优化/提升。标杆客户对企业的服务水平提出了更高要求，迎难而上，通过高标准、严要求倒逼企业流程、技术、理念等方面升级，可以有效地提升企业的整体实力。需要注意的是：一个行业或应用场景应该打造一个标杆客户；标杆客户的经验应该可以复制；并且标杆客户应该维系良好的客情，需要时双方互相站台。

四、完善存量客户经营管理体系（Management）。

1、观念转变。

重视存量客户。以前将存量客户相关工作归为“售后服务”，计入成本；现在视存量客户为长期资产而持续经营，注重客户终身价值（CLV）。这个转变绝非一朝一夕之功，企业应该将该观念融入文化，形成共识，潜移默化地引导人员行为准则。

2、数据管理。

一是建立存量客户经营有效性指标，如：客户留存率、客户复购率、客户活跃度、客户满意率等。同时，将该KPI分解下达团队，发挥牵引作用，倡导存量客户经营和新增拓客两手抓，两手都要硬。二是建立完善的客户大数据库。通过CRM（客户关系管理）系统收集、分析、下钻客户大数据，如购买行为、需求偏好、使用反馈等。建立数据基础上的精准画像，并且发掘其中规律，为企业提供决策支撑。

3、营销体系。

建立和完善存量客户经营营销体系。首先，在深入研究存量客户需求的基础上进行市场细分、选择目标市场和市场定位。接合客户特点和与自身SWOT分析，升华出相对于竞争对手我们独特的市场定位，发掘出差异化竞争优势。其次，持续创新。根据市场环境和客户需求变化，加大研发、产品等方面投入，重点关注前沿技术、应用场景化研究，可以尝试与客户开展联合创新，持续推陈出新，力求给客户带来性能更优、更为便捷、更为人性化的产品和方案。第三，调整资源分配。将相应比例的营销费用如：样品/演示费、商务活动费、方案定制费、客户沟通费、促销推广费等资源投向存量客户经营。第四，明确存量客户经营责任团队，加强人员培训。

4、投入产出评估。

根据投入产出评估对存量客户做出加大投入、持续投入、谨慎投入等选择。需要注意的是客户产出除当下企业收益外，还应该包括长效价值，如客户忠诚度、客户影响力等。

综上所述，存量客户经营是大客户销售的重要领域。经营好存量客户可以助力企业减少拓客成本、提升收益、升维品牌。企业可按SCVM框架，立足于四要素：以客户满意为中心确保项目实施品质卓越（Satisfaction）、围绕价值呈现深化沟通交流（Communication）、聚焦互利共赢推动价值提升（Value）、完善存量客户经营管理体系（Management）做好精耕，释放存量客户价值，于市场博弈的浪潮中抢占制胜先机。