在客服中心，每当提到"绩效"二字，我们的基层管理和数据同学可能会心头一紧，谈之"色变"。之所以会这样，是因为绩效很敏感、很复杂，而且看似表面只是一个金额的计算，背后却有一连串的运营逻辑。

ViVi印象深刻地记得，在2022年我们在梳理工作时，其中数据工作的一项是：绩效管理。在会议讨论时，其他部门负责人提出了疑问：数据组在绩效上，现在更多是在做单纯的计算，哪里有绩效管理的体现？

ViVi至今都非常感激那一次的质疑，因为自那一次后，ViVi持续地在思考绩效工作，虽然一路踩了很多坑，现在3年多时间过去，也算对绩效有了一些入门的思考了。

1绩效运营管理1-绩效管理是什么？

在人力中心，绩效不仅仅指的是计算，还有方案的设计、合理性、公平性、异常监控分析等。

绩效运营，按绩效的整个产出过程，其实是：

战略方向 → 方案设计\调整 → 绩效测算 → 方案生效\宣讲 → 异常监控 → 绩效计算 → 绩效分析 → 发现异常 → 方案优化

2-绩效方案是怎么设计

首先你要知道，人力中心，大多实行的是按劳分配，而按劳分配在员工眼里就是追求量。在运营管理层面，我们不仅想要量，还想要质，就会在考核内容上加量加码。因此，你大多会看到客服中心的绩效方案，基本都会出现2个关键指标的考核：员工产能和满意度。但是，如果不结合其他必要过程指标的考核，员工很容易在提升满意度的过程中迷失。

我们也知道，满意度的优化是一个特别大的话题，影响因子非常多，如果想要有效提升满意度，就要让员工按我们设定好的流程和规则执行，也就是去提升那些我们认为会影响满意度的过程指标，比如：AHT、FCR、预约遵时率等等。因此，你又会看到客服中心的绩效方案中，又会出现很多过程性的考核指标。

绩效方案在一开始，是通过业务的战略方向来设计调整的。因为绩效本身，就有一个非常重要的作用：驱动业务提升，以达到运营目标。因此，我们希望员工在绩效利益驱动下，能按照我们设定的绩效考核逻辑去提升个人数据，最终影响达到大盘业务的提升。

除了通过战略方向来调整，我们的绩效方案还可能会有偶发性的临时调整，主要是针对一些比较大的业务变动，需要适当调整一下绩效考核的内容。这种业务偶发性的变动，可能是业务突然有了什么调整，对业务指标有较大的影响，让客服的处理变得更难\简单，那对应的单价、考核目标都要做调整。

日常的绩效管理中，我们更多的调整原因是：绩效发现了异常。这种异常主要是：发现了影响公平性、合理性的问题，比如绩效作弊、考核不合理、不利于业务指标提升等。

因此，绩效方案的设计\调整\优化，主要总结为3个主要原因：

（1）战略方向：绩效的调整要利于运营提升，即能驱动业务提升，以达到最终运营目标。（频率：一年\半年一次）（2）业务偶发性变化：业务规则、功能等调整影响业务指标有较大变化。（频率：偶发）（3）绩效异常：主要指绩效的公平性、合理性问题。（频繁：较高，但都是小调整）

2绩效公平性

1-规则公平：人人都在同一条起跑线上

规则公平，意味着考核指标清晰透明、标准统一、数据准确客观。

（1）指标透明：绩效方案的计算方式、数据来源、权重分配、排名规则等要对所有员工公开，尤其杜绝"暗箱操作"。（2）标准统一：同一岗位、同一层级的人员，使用同一套考核标准。避免存在"特殊"。（3）数据客观：尽可能减少主观评判，以系统数据、录音、工单等客观事实为依据。如果一定要存在主观评判，则必须要有业务认可的清晰的校准规则。

2-机会公平：让努力能被看见

机会公平，意味着员工获得的各项资源支持，与一同参与排名的员工中是相同的，且在努力后，绩效也可以有一定的增长变化。

（1）相同的资源支持：确保同一波员工能获得相同的培训资源、知识库权限和技术支持。（2）努力后有收获：员工努力后，个人绩效排名\收入都有一定提升。

3-感知公平：关键在于沟通与反馈

即使规则再公平，如果咱们的员工不理解、不认同，也会反复质疑绩效的公平性。因此，持续的双向沟通和绩效宣导是至关重要的。

管理者需要定期进行绩效面谈，不仅仅是告知结果，更要倾听员工的困难，共同分析差距，制定改善计划。当员工感觉到自己被尊重、被支持时，对公平的感知才会大大增加。

关于这一点，历史我们也曾遇到类似的问题，比如：我们要在绩效中考核外溢，向管理层宣贯的时候还好，但最后我们却经常发现员工吐槽反馈质疑：为什么要考外溢。在后续多次述职中，ViVi问了好些个基层管理，才发现连他们自己都没有理解到"为什么要考核外溢"，又怎么能要求员工理解认同呢。

3绩效合理性绩效公平性是让员工"服气"，而合理性则是让绩效管理真正"有用"，能够驱动业务和组织向前发展。

1-利于业务提升：指挥棒要对准战略

正如之前所述，客服中心的绩效方案，最终是为业务战略服务的。

（1）方向正确：如果业务战略是提升客户体验，那么我们的绩效考核就应该向满意度、服务质量相关的过程和结果指标倾斜，而非单纯地追求通话量、产能。避免设置相互矛盾的指标，既要超短的通话时长，又要很高的满意度。（2）优化卡点：绩效数据是员工行为的表现，也能聚合发现很多运营的共性问题，比如：精准定位流程缺陷、知识盲区和系统卡点。

2-利于组织建设：打造高绩效团队

（1）识别与发展人才：通过绩效数据，我们可以清晰识别出绩效TOP员工、有潜力的员工以及需要帮扶的员工。这为人才盘点、梯队建设、个性化辅导和晋升提供了科学依据。（2）营造良性竞争氛围：公开透明的排名和合理的激励，能够激发员工的良性竞争和上进心。通过分享优秀案例和经验，可以促进团队内部的知识共享和学习。

3-利于个人成长：激发员工内在动力

（1）导航仪：让员工清楚知道"做得好"的标准是什么，以及如何通过努力可以达到目标。（2）提供成长路径：将绩效结果与培训、轮岗、技能认证等发展机会挂钩，让员工看到成长的希望，从而激发其内在的主动性和创造力。（3）目标够得着：目标设定要符合"跳一跳，够得着"的原则。过高的目标会让人绝望，过低的目标则缺乏激励性。合理的挑战能带来成就感。

4怎么发现绩效异常上面讲完了绩效的公平性和合理性的定义，我们简单谈一下日常可以怎么去发现绩效的异常问题。

1-合理性：设定绩效参考值

对所有参与绩效考核的团队设定绩效参考值，作为日常绩效运营的一个参考基准。

它可以告知员工，普通团队与专家团队在绩效收入上有什么区别，如果他努力晋升到专家团队，他的绩效将会上涨xx元。同时，也可以识别出绩效倒挂的团队，比如A团队设定的绩效参考值是5K，B团队是6K，但某月A团队的平均绩效达到了6K，这是明显的绩效倒挂。

我们要让团队之间形成一种阶层差异，让员工有类似于职级晋升的感觉，这也利于客服中心健康良性的管理发展。

同时，后续一旦有新成立的团队，自然而然可以根据团队定位，找到合理的绩效参考值，从而反向推导出绩效单价、系数等内容。

2-合理性：绩效驱动模型

绩效驱动模型，是为了检查现在的绩效考核内容，是否有必要考核（波动大的指标更需要考核，波动小且已快到天花板的指标减少考核）；是为了检查现在的考核指标与绩效结果的相关性，如果相关性小，说明该指标的考核方式对员工没有激励作用，需要检查考核权重或计算方式。因此，绩效驱动模型，其实是在让我们定期审视：绩效是否有效地在驱动业务。

（1）相关系数

围绕绩效，在相关性这方面，我们可以研究指标达成与绩效结果的相关性，也就是说：指标的提升对绩效结果有直接的影响。

客服中心既然是用绩效在驱动员工，那员工每提升一单位指标，就要让员工感受到相应的绩效收益，否则，对于利益驱动来说，员工不会有太强的意愿去提升个人数据，整体增大的还是运营管理的成本和难度。