一、制订数字化转型战略

基于内、外环境分析的基础上运用SWOT框架制订数字化转型战略。

1、外部环境分析。

看经济及政策。2024年十四届全国人大二次会议政府工作报告中多次提及了数字经济。从近几年数据来看，数字经济的增速明显高于GDP的增长，已成为我国经济增长的重要引擎。而繁荣数字经济的关键在于推动数字技术与实体经济的融合发展。所以企业数字化转型是发展数字经济的重要支柱。国家相关部委于2020年就制订和下发了《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，今年又下发实施了企业数字化转型成熟度评估的正式标准。可见国家对各行业数字化转型的重视程度。

2、自身能力分析。

3、SWOT分析。

优势：

牢固的企业品牌形象；

成熟的客群；

敬业、奉献的干部、员工队伍。

劣势：

业务与新技术需要进一步加强融合；

劳动密集性产业，人力成本占比过高；

流程体系需要按转型要求重构；

组织需要优化；

人员能力需要升级；

需要打造数字、变革、创新的文化。

机会：

国家倡导大力推进数字化转型；

数字化转型仍处于探索阶段；

新技术已成为新兴生产力。

威胁：

错过数字化转型浪潮可以影响市场地位；

新技术应用中的风险问题。

4、制订数字化转型战略。

二、实施数字化转型战略

1、制订计划。

什么是正确的事（战略）与正确地做事（实施）之间的桥梁就是计划。以下是根据战略制订计划的思路。运用鱼骨图、价值树等模型进行战略解码，确定重大关键事项；明确重大关键事项的实施路径；针对每条实施路径列出重点举措；重点举措量化、细化为KPI（关键绩效指标）；制订预算，定资源、定组织、定人员；组织KPI分层级分解至末端节点；拟订年度/季度/月度工作计划；列出重大里程碑事件；明确复盘标准；确定考核要求。

2、流程。

3、组织。

在数字化转型中优化组织体系要实现两方面目的，一是有特定的机构统筹协调推进整体工作；二是推动传统的科层组织逐步向流程化、网络化的“柔性”组织转变。

首先应该在组织内部设立数字化转型领导工作小组。有人说，数字化转型是“一把手”工程。因为涉及战略层面的转型，需要从人员、资源、业务、协同等全方位进行推动，由一把手亲自挂帅不仅可以激励团队人员，提升执行效率；还可及时解决出现的问题和障碍，提升决策的效率和质量。可以说，一把手的重视程度、变革决心和领导能力对转型的成败有至关重要的作用。数字化转型领导小组成员还应包括业务部门、IT部门、管理部门等。

其次，数字化转型要求组织更加贴近用户需求勇于创新，快速决策。打造流程化、网络化的“柔性”组织是一个路径。流程化提指根据变革、创新目标来构建流程性、任务性的组织。流程、任务决定组织；网络化是指由一个或几个关键人才为内核组成小型组织，虽然规模小，但企业已构建了完善的资源整合网络，小型组织仍然可以通过该网络获取组织全面资源去完成目标。而且小型组织架构扁平、沟通通畅、决策迅速。所以“柔性”组织相对于“刚性”组织，其特点在于依战略而变、依目标而变等，机动灵活。以下是构建“柔性”组织的一些案例。某企业通过攻关小组解决关键技术难题。在企业内部张榜公布关键性技术难题，由有一定资质的人员（如专家、教授级高工等）揭榜竞聘牵头人，牵头人挑选、组建攻关小组，独立开展工作，并对结果负全责。创新工作室是以劳模/卓越人才（如技术、业务人才等）为核心，组建的一种以创新为核心，旨在培养创新型和实用型人才的平台。按照国家关于“团结动员亿万职工积极建功新时代，推动建设宏大的知识型、技术型、创新型产业工人大军”的部署，创新工作室承担着解决生产技术难题、推动企业技术创新的“孵化器”、以及培养高技能人才的“练兵场”功能。稻盛和夫在京瓷公司推进“阿米巴”经营模式，将企业划分为小的阿米巴组织，培养具有管理意识的领导，让每个阿米巴独立经营，用经营会计协助全体员工参与的经营管理，从而实现“全员参与”的赋权式经营方式。

4、业务。

5、人员。

数字化人才队伍是转型的关键。那么什么是数字化人才？简单地说，就是兼具新技术、服务营销、运营管理等方面的综合能力，能帮助组织实现数字化转型战略目标的人才。按所承担的工作，数字化人才可分为：需求人员（负责发掘新技术的应用场景，产品上线后的应用，并提出优化建议）；产品人员（负责新技术+传统业务的产品、方案设计）；开发人员（按产品设计负责界面优化、代码开发、产品上线）；运营人员（人工智能数据标注，功能体验测试，产品上线后系统运行监控，故障处置）等四大类。

6、文化。

文化是指由愿景、价值观、行为准则等要素组成的，组织成员潜移默化、自觉遵守的精神理念。所以，将数字化理念、思路、方法融入组织文化，是推行数字化转型的必要条件，其本质为数字文化、变革文化、创新文化。

数字文化是指用数字来指导服务、营销等生产经营各个环节，用数字来决策。传统的管理观念中经验思维、感性思维，甚至拍脑袋思维占了相当的比例，这是因为当时企业经营管理并没有数字化，也就没有相应的数据分析、报表、工具可支撑。当今，既然有了一定的数据基础，也认识到了数据的价值，就应该让它发挥应有的作用。

数字化转型的本质是战略层面的重大变革。根据管理学理论，战略转型，变革文化先行。因为任何变革必然受到众多的障碍、阻力，只有成员将变革从思想上入脑入心，拥抱变革，才能顺利推行。所以文化对变革起到了引导、推进和保障的作用。

创新文化首先要指引导员工打破固有的模式，从新的角度，新的方式去思考。以下为创新思维的一个案例。分析旧有事物的本质，通过比较和概括，舍弃其非本质特征，抽象出一般性规律（本质特性），将该规律迁移、应用到新事物，通过新思路、新方法促进问题的解决。其次，打造促进创新的管理文化。如果将创新比喻为一粒种子，则管理的责任就是提供土壤、水、阳光、温度等让其发笌、成长、开花、结果。一方面团队要善于容纳不同类型的员工，切忌人员一个模子，一码齐。因为创新成效要靠各方面有特长的员工。另一方面，管理者要善于整合不同意见。因为一项创新往往刚开始是混沌的，令大家都迷茫的，要经过提出初步方案，不同的观念、理解力、处理和判断信息方式进行碰撞，概括总结才能逐步清晰，产生新的思想和方案。这个过程中管理者能否整合、引导正确的方向，归纳出有价值的思路往往决定了创新的成败。再次，建立容错文化。不允许犯错或过于关注错误则会使人故步自封，不敢勇于尝试。可以说，没有容错就没有创新。当然，容错决不是指放任犯错，不计成本。可建立一种小步快跑的机制，即：快速试错，扁平决策，有问题立即转向，避免过高的试错成本。

7、安全。

三、评价数字化转型战略

从效果、效益、成熟度三个方面来评价数字化转型成效。

1、效果评估。

数字化转型的目的对外在于提升客户满意度，对内在于提升效率和效益。以下举例一些评估的思路。通过新技术的应用，是否实现了对用户的进一步细分？用户的个性化、碎片化、场景化需求能否得到快速响应？相应的效率和满意度是否提升？服务资源的配置是否更趋合理？是否实施了一人一策、千人千面的服务营销策略？营销成功率是否有所提高？是否催生了具有感知、交互等方面的新的智能产品或服务，在提升用户体验的同时也创造了产品价值和用户价值？依靠新兴技术赋能是否实现了主营业务的良性增长？替代的人工是多少？减少的人、财、物等资源浪费和无效占用的管理成本是多少？

2、效益评估。

财务效益评估是指通过比较数字化转型投入的成本与取得的收益，看是否合算？投入的成本包括各种显性、隐性成本；取得的收益包括节约的人工、管理成本，销售收入增长等。除财务角度外还应该进行社会效益评估，即：数字化转型给组织的品牌提升、社会责任、产业发展等方面带来的效益。

3、成熟度评估。