随着VUCA时代的到来，单把产品作为解决单点问题的方案，已经不足以满足用户全方位的需求。将服务（尤其是差异化服务）作为解决用户需求的方案的重要性逐渐凸显，甚至是驱动新一轮增长的核心要求。

客服中心作为企业服务的最前沿，其重要性不言而喻。对客服中心团队而言既是机遇又是挑战。如何提高客服团队组织能力、提高客服团队的解决力、生产力尤为重要。

情绪价值是第一生产力，客服的工作定位不再是被动地解决问题、不再是拘泥于固定话术、不再是流程化的转接升级。而是要倾听客户情绪，洞察客户语言背后的需求，要与客户建立情感沟通，建立理解与信任的伙伴关系。因此，各方对客服软能力的要求越来越高。

那么作为客服团队的管理者，如何组建一个高效的客服团队呢？《首先，打破一切常规》这本书是我职场常备书，常看常新，现将从书中获得的知识与力量，真诚地与同仁们一起分享。
高尔基曾说过“书是人类进步的阶梯”，这本书给我带来最大的收获是管理思维的转变，管理工具的落地。包括管理的“四大基本职责”“一个Q12的关键对话”。
“四大基本职责”指选拔人、提出要求、激励他、培养他。“一个Q12的关键对话”指每两周或一个月，与员工一对一沟通，关乎员工的敬业度、企业的长期发展。

01.四大基本职责

选拔人——优秀的管理者重视组织力量，通过提高组织能力来获得结果。如何提高组织能力，需要一个个优秀的个体，因此选择合适的人尤为重要。现在职场中非常流行“找到合适的人，连空气都是对的”，可见“对的人”对组织的助益无穷。

那么究竟如何选拔人才呢？书中特别强调：管理中要学会区分知识、技能与才干三者。何谓“才干”呢？才干是指贯穿始终并能产生效益的思维、感觉及行为模式，包括奋斗、思维、交往三种才干。这是一个人独有的精神过滤器，是一个人独一无二的天赋才干，是至少做一件事比其他一万人做得更好的。

为了丰富客诉经验、提高客诉团队的综合能力，不机械、不僵化，因此2023年我们在招聘时大胆调整招聘条件：弱化必备的客诉经验，增加了目标性、主动沟通的能力。

于是2023年我们客诉团队入职了一位销售经验丰富的男孩。他在培训期间积极主动，很快融入团队，但上岗后与客户一对一沟通时发现，实际情况与我们的预期差距很大。我们多次深入分析沟通录音，为此制定了三个月的绩效提升计划。在第二个月培训辅导中，我们慢慢发现了问题的根源，员工的个人优势中缺少交往才干，他潜意识里认为客户的情绪问题是麻烦、是困扰，认为解决了实际问题，客户的情绪自然会消失，因此对客户的情绪问题不予以回应。但客诉工作中情绪问题是重中之重，有时情绪问题才是真问题。我们在职场中经常会遇到这样的场景：某客服简单说了几句话，客户不仅不生气了，反而还信任他了。这背后就是交往中的共情能力。

而我们新招聘的男孩缺少这个优势，他的优势是目标力、学习力。他非常认真地学习优秀客服的话术，以优秀的客服话术为目标模仿学习，而非变通。经过我们三个月共同努力与探索，本着严谨与负责的态度，但最后他离开了团队，重新找销售方面的工作。

这个案例经过我们复盘后，对后期的招聘及培养人才帮助很大，管理者要用才干的眼光看世界，用“优岗匹配”的标准为组织选拔人才，而非“木桶理论”。
提出要求——随着知识经济的要求，客服的工作也发生了翻天覆地变化，客户对每款产品的要求不再局限于功能属性，反而额外附加了情感属性。曾经的标准化、统一化的工作流程与态度已不适应市场，无法满足客户的需求。而我们的互联网出行方面的工作场景更为复杂，我们在流程化的工作要求下，增加了场景化方式。我们的工作要求不再是看员工是否执行具体话术，而是通过场景化的培训，让员工拥有积极主动、举一反三的工作思路，充分调动员工的主观能动性。

关于此，我有一个印象特别深刻的案例。在疫情期间我们居家办公，那是一个很冷的冬季，有位小伙伴因排队做核酸，耽误了与客户约定的回电时间，通话中客户将行程问题（一位女性夜间行程问题）、超时回电问题一并提及，并且非常生气，沟通中不断地恶语相向，小伙伴只能在通话中一直道歉。待对方挂机后，小伙伴和我打电话哭了10多分钟，哭完后的第一句话是“我担心她，我先打当地的110报警吧，别出啥事儿。”听后我眼前模糊了。后来警方告诉我们，“那天是她的亲人去世，她没看上最后一面，她很伤心。”我们完全明白了。三天后，我再次联系她道歉，此次通话2个多小时，她说，我听，最后她释然了。这个案例给我们团队带来的帮助很大，深知管理者及员工都应该以解决客户问题为主，而非局限于流程及制度。我们重视过程，但更关注结果。

激励他--我记得看过一个动画片，小羊请小动物去家里做客，用它最爱的嫩绿的青草招待小动物，最后朋友们都不乐意，小羊很委屈。当时觉得这就是一部动画片而已，没想到后来在职场中，我也时常有小羊的委屈，心中一直有一个声音：“我为你们好，你们咋不理解呢？”

经过无数次的自我内耗后，我明白了：激励员工是为了让员工更好地发挥优势，提高个体效能，甚至组织效能。但实际的执行中我却从公司制度、自我认知去激励，现在细想自己从前的工作方式与目的完全是背道而驰、缘木求鱼，是把实现目标的路径当成了目标。而《首先，打破一切常规》告诉我，要根据每位员工的特点去激励，激励是方式，而非目的。

培养他——近几年对我管理思维提升的帮助最大，它拓宽了我的工作维度与深度。客诉团队组织架构客诉经理、客服主管及二线客服。在团队中二线客服的晋升路径单一、工作时间久，团队容易滋生懈怠情绪。之前我想的方法，申请激励呀、奖品呀，对90后、00后员工效果不大。

自阅读这本书后加之自己的思考，根据业务特点细化业务线，可以分为：权限业务、普通客诉、关爱客诉、重大客诉等技能。可根据员工的才干为他们创造管理技能、专家技能途径。员工有自己的清晰发展路径，组织有了积极向上的活力。

02.一个Q12的关键对话

思维决定行为，这本书不单教我们思维层面知识，还会配套思维的落地方法，诚如对我帮助最大，也是我至今仍在使用的工具：Q12一对一沟通。
Q12问题包含了：“我的获取、我的贡献、我的归属、共同成长”四个方面，这12个问题与企业的生产效率、利润率、员工保留率及顾客满意率息息相关。

书中通过各行各业的大量调研数据得出：12个问题中回答“是”的比例较多，企业的生产效率、利润率、员工保留率及顾客满意率都相应较高。如下，是Q12问卷明细表。

现在经济已进入收敛阶段，机会红利越来越少，越来越多企业或组织开展内部变革，根据各自特点进行降本增效，而客服团队作为一个人力聚集团队，在客户需求日益多样化、差异化的背景下，客服团队人员流动大，此时若用传统“裁员降薪”手段，短期看实现了“降本增效”但不利于企业的长期发展。