客服中心商业价值变迁史

客服的诞生源于市场经济中一个最朴素的双向需求，客户向企业购买了产品后，在使用过程中对此产生了疑惑、想表达不满等信息的时候，需要找一个代表企业的“话事人”进行直接沟通。与此同时，公司也必须向客户提供一个统一的联络与沟通的方式，以此表明企业对于客户的关心，对于客户需求的了解。此外，《中华人民共和国消费者权益保护法》的颁布实施，也在一定程度上有力地推动了企业对于客户对产品诉求的积极反馈。综合上述原因，客服这个岗位应运而生，随之而来的就是客服中心的建立。

随着80年代改革开放基本国策的制定，市场经济的发展日新月异。在这个过程中，企业不断发展，其客服中心的价值定位也在持续不断地发生着迁移。
在我看来，国内客服中心的价值定位的发展一共经历了四个大的阶段，分别是：客户沟通阶段、客户服务阶段、客户营销阶段、体验管理，如下图所示。

客户中心价值定位四个发展阶段

01客户沟通阶段：企业与客户之间的“桥梁”

改革开放90年代中后期，随着国企改制和民营企业的高速发展，企业向市场提供的产品或服务越来越多，随之而来的就是不断增加产品或服务的质量问题，客户对于企业所产生的产品或服务改进诉求也越来越多。
企业越发感觉到，仅仅通过一部热线电话已经无法满足客户与企业间沟通联系的需要，由此建立了客服中心的前身——呼叫中心，如下图所示。

典型呼叫中心的工作流程图

在这个阶段，因为互联网技术刚开始发展，主要还是通过电话与客户进行一对一沟通，所以这个阶段企业陆续建立了以与客户沟通为目的，主要进行投诉、反馈的呼叫中心。
主要使用的技术就是由交互机提供的语音路由导航和ACD（自动排队系统），可以让客户在不挂电话的情况下，进行排队等候。也利用CTI（计算机与电话集成技术）建设客服电话系统，通过屏幕显示再次来电的客户。利用这些技术，客服人员可以有效地和客户进行沟通。
这时的客服中心，通过为客户解决售前的产品购买咨询、售后的产品使用咨询，故障报修、投诉这些沟通，充当了客户与企业间的“桥梁”。很好地缓解了客户在产品使用过程中的疑惑和产品质量问题“投诉无门”的现状。这个时候对于客服中心来说，最核心的业务指标就是电话接通率和接通次数。
然而在该阶段，客服中心面临最大的问题就是被动地与客户进行沟通，很多时候现场解决不了用户的问题，只能做到情绪上的安抚，充当了客户负面情绪的“垃圾桶”，企业内部的“消防员”，这就导致客服人员的工作价值感偏低，其客服岗位人员流失率居高不下。

02客户服务阶段：提供全生命周期的服务

鉴于客服中心在上一阶段产生的问题，伴随着国内市场化程度的加深，使得企业不断向市场推出新的产品形态，并开始强调产品的差异化，特别是服务的差异化。
在此背景下，推动客服中心的岗位职责和部门工作不断延伸，从最开始的产品售后使用咨询、投诉等工作，逐步增加到产品生命周期的全程服务。从售前咨询服务、售中的客服答疑互动服务、订单管理，到售后的客户关怀服务等。在该阶段其工作内容主要体现在以下三个方面：
（一）建立客户Q&A知识库体系
客户找到客服人员，是希望能够通过客服人员答疑解惑，如果做不到这一点客户满意度就不会提升。如果像上一阶段那样只关注电话接通率和接通效率，并不能很好地帮助客户解决问题，最终会导致客户多次致电客服人员，增加客户的抱怨，最终会影响企业的口碑。
所以，为了一次性解决客户的疑问，向客户提供准确、一致、详尽的问题答案就成为客服中心核心工作之一。为了达到这样的目标，需要加强对Q&A知识库的建设与管理、客诉的流程管理等。
（二）通过远程协助帮助客户解决问题
随着企业数字化技术的发展，各种客服软件、ERP系统的上线。客服人员有了更好的数字化工具来协助帮忙解决客户问题。例如，通过ERP系统对于该客户资料的了解，主动帮需要改签的乘客进行机票的改签，不再需要乘客自己前往票务柜台或者机场设备进行机票的改签，极大地提升了客户的满意度。
（三）建立客诉运营机制
客服中心可以充分利用自己处理客户反馈的最前沿，通过数字化的工单系统，建立客诉工单的闭环。从客诉工单的建立、分配、流转、监督、关闭这样一整个工单生命周期进行运营，横向拉动销售、产品、市场、门店等各跨职能的部门，共同解决客户的问题。
在这一阶段，从最开始客户Q&A知识库体系建立，到客诉工单的闭环，使得客服中心实现了从单纯的企业与客户之间的“桥梁”到现在的关注客户整个生命周期的服务的转变，其部门价值得到了大的突破，让部门在企业内部的价值得以突显。
这个时候的客服中心，已经定位到了客户整个生命周期的服务。在其业务指标已经不满足于电话接通率和接通次数，更在意的是客户满意度。同时，因为业务的不断深入，其开始推动企业关注客户满意度，并开始对其满意度进行度量。
随着互联网的不断发展，客户与企业的交互触点越来越多，从之前相对单一的电话，到现在的网页、小程序、视频号等，客服中心已经变成了企业全渠道代表与客户沟通交互的部门。
同时，随着客服中心的工作职责的不断扩展，介入到越来越多的客户服务流程和项目中。部门变得越来越庞大，导致部门的人员、资金等成本越来越大。而在企业的眼中，虽然客户满意度很重要，但是相对于销售部门，客服中心还是属于后台支持部门。因为客户满意度的商业价值和回报如何计算等问题，客服中心都无法给出很好地解答。客户中心开始了艰难的部门价值探索历程。

03客户营销阶段：提升交易转化率

客户中心在其艰难的价值探索中，找到了一条新的价值路径，即从单纯的后台服务部门转向客户营销工作。随着互联网的发展，很多企业不断开发出一些数字化的产品，例如线上会员卡，充值卡等。这些产品不需要依赖线下门店销售，通过客服中心也可以对其完成销售，由此产生销售利润。由此，很多客服中心把其工作职责进行了调整，开始强调电话销售额，客户挽回率等业绩指标。
然而，在实际的工作中，因为客服人员开始背负业务KPI压力，在与客户沟通过程中，逐渐不再把解决客诉问题当作其核心工作，而是在不断向客户进行产品的销售等业务营销行为，这不但与客服中心的本职工作相违背，同时也增加了客户投诉概率，破坏了整体的企业形象，往往得不偿失。
与此同时，因为国内社交媒体平台的迅猛发展，使得客户与企业交互的体验触点呈现爆发式增加，企业内部，人人都可以成为企业营销的一个节点，这比单纯通过客服中心进行市场营销的性价比更高，更容易在当前的社交网络中快速走红。
在这一阶段，客服中心虽然试图在企业内部对部门价值进行重新定位，但是转型成以营销为主的部门并不是最优解，也无法解决客服中心处于企业价值链底层的这一现状。

04体验管理阶段：客户忠诚度管理

随着体验经济的到来，企业越来越重视向客户交付体验价值，而客服中心作为企业与客户互动的第一界面，对提升企业向客户交付体验的作用越来越大。
所以，对客户体验进行管理工作，成为未来客服中心部门价值迁移的最优路径。站在客服中心的视角来说，对客户体验进行管理的工作内容主要包括以下两个方面。
（一）客户之声（VOC）管理
VOC指客户企业所提供的产品或服务的反馈，企业可通过各种技术手段收集这些反馈，从中挖掘出有意义的点，将其集成到产品或服务的设计中，并开发出客户真正需要的产品。客服电话、电商平台留言、客户邮件、微信记录等等都属于VOC。通过收集客户的各类反馈，找出客户需求和产品实现之间的差距，以提高客户体验，最终提升对其企业满意度。
（二）体验度量

在客服中心的工作中，我们经常会通过电话、邮箱、APP等与客户沟通的渠道进行体验度量工作。目前我们经常使用到的度量指标体系有客户满意度、NPS净推荐值、产品使用费力度等。通过对体验的有效指标化度量，发现体验问题，了解用户需求和企业提供的产品或服务之间的差距，可以很好地推动后面对体验问题的有效解决。