Hello，大家好，我是来自西顿照明客服中心的朱小奎。
我从2013年回到西顿照明去接手客服板块的工作，初期的时候公司领导也会比较担心我，因为客服本身是一个非常损耗心力的工作，属于情绪张力调动非常大的岗位。我也有过想要放弃的时刻，但是后来我觉得，如果说让我把这份工作以一个六七十分的状态移交给我的下一任，作为我个人来说是不允许的。所以我逐渐开始调整自己的心态，觉得应该把每一份工作当成一种修行。
通过平时的工作交流，我感受到我们很多销售同事，每天睁开眼睛就会面临来自于销售数据的各种压力，所以其实每一份工作都有它的不容易。与其内耗，不如调整自己的状态去跟自己共修。其次是，领导也会给我很多的感动和鼓励，比如说在他50岁生日宴会的现场，当时我坐在角落里，他把我单独请到主席台前，面向所有的公司领导和核心干部，肯定我的付出，让我接受大家的掌声。那一刻我觉得所有的委屈和坚守都值得。
最后，因为这十年以来，我们团队本身也在不断地成长，所以在这个过程当中，我逐步有一些精力去探索服务更多的边界和价值，整个过程就会越发觉得轻松和有趣。这就是我的客服之旅。
作为制造业客服，西顿照明在发展、服务的过程中有怎样的经历呢？
西顿照明属于传统的制造企业，前面这十多年，我们的客群都是面向B端为主。2013年我接手的时候，客服板块是没有任何体系的，还是最原始的用固定电话通话的方式办公。大概是在2016年左右，我们开始引进了热线400，然后做全渠道的搭建，到2018年左右，整个全渠道搭建完成了。从2020年开始，我们又引进了呼入呼出机器人、在线机器人、质检机器人等工具来提升效率，并且每年不断地迭代。
在团队规模方面，目前企业的年销售额是在20多个亿的盘子，整个客服团队目前是五六十人的编制，大体架构上是以前台、中台、后台设置的。比如说我们的座席团队，不管是面向商用还是零售业务的座席，在整个服务中心相当于是服务的前台；我们的技术部和维修小组，主要职能是提供上门服务、勘测、检测分析、返厂维修、推动品质改善等，这是服务中台；最后还有服务后台，主要做质检、闭环管理、数据分析、服务创新、服务标准制定等等，大概是这样的架构。
在深耕服务的过程当中，说实话跟随《客户观察》也成长和进步了很多，因为《客户观察》经常会主办一些跨领域的服务同仁交流活动，我们有很多的经验是从交流活动中所学习到的。
比如说去年西顿照明主办了一个“高层亲听”的活动，也是通过《客户观察》平台，跟同仁交流后发起的。那么做完之后，其实我们公司的领导反馈很好，因为我们会把整个公司的高层都邀请到客服中心，每个月一次或者两次这样的形式，让高层们亲自去和商家以及消费者沟通，交互之后他们会对服务工作多一份的理解。
像我们有客户接到来自总经理的电话时，反应是很激动和开心的，他会反复确认来电人员身份，重要的是聊完他会觉得自己的需求被公司充分重视了，我们确实都有把问题持续跟进，所以我们觉得做这种活动还是蛮有意义的。未来我们希望能够跟随《客户观察》多走出去，多把同行的优秀经验借鉴回来。
您一直在研究、探索客户体验，对此您是有怎样的理解呢？比方在面对B端和C端不同类型客户上，有哪些见解？
我觉得谈不上见解，分享一些经验吧。B端和C端客户确实不一样，比如说我们去学习服务创新的工具或者手段，其实它是比较适用于C端的。B端客户有他的一个复杂性，我们在每一次服务的过程当中，对接人员涉及面是很宽的，比如甲方、设计方、施工单位、业主等，所以B端客户做服务创新和研究是有一定难度的，如果说要去做B端服务的创新和设计的话，可能是需要拉通比较多的跨部门的合作才可以，从我们的业务部门到后台的财务部门等，每个环节都跟客户之间会有一些触点和互动，B端客群所链接的部门和跨组织的职能很多。
不过在投诉的时效处理上面，相对C端来说B端客户有一定的协商余地，毕竟是有商务关系在当中协调。而C端是每一个消费都是独立的个体，而且千人千面，如果服务不到位，很容易出现服务升级和舆情，这也是很显著的一个差异。
像我们公司，B端客户就有区分地产、酒店、商业连锁、政企等，业务模式都是有差异的。把客群做分类分级之后，我们再结合它的服务场景，运用用户研究的一些方式方法来设计。C端也是一样的，很多呼叫中心都会用人工或者AI的方式给消费者打标签，本质也是做客群细分。我们脑海中始终要有用户和场景这样的一个概念，然后不断地深挖服务的颗粒度，那么这个思考的方式其实B&C都是可以运用的。
西顿照明的发展势如破竹，您认为在管理上做了哪些动作是帮助到了西顿照明的客服甚至是西顿照明本身的一些发展？
首先是服务文化的构建。其实早些年，我个人觉得企业文化是一个非常虚的东西，但后来我意识到，不管是企业还是组织，文化是一个灵魂指导，就像我党也会有一系列方针作为指导。这几年，我们结合过往的服务经验，提炼出了我们服务的独特价值和文化，让员工去理解服务工作的价值所在，也输出了比如说“服务的六度原则”，这是在文化方面的一个举措。
接着是服务资源的扩充，比如说我们在做面向ToB行业客户的服务时，如果光靠自己的整个团队去覆盖全国，还是有难度的，所以我们会去做服务资源的扩充，主要是外包合作伙伴的引入，这是其一；再比如说对于经销商体系，我们会挑选具有一定技能的工程师进行赋能认证，作为服务力量的补充，这是其二；最后是新媒体的运营上，我们现在也是在探索中，这方面成果还不明显，未来还会朝这个方向去发力。
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我们了解到，朱总制定了一套符合西顿特色的服务认证标准，并基于华为ITR、CCSO服务体系和多年来积累的服务实践经验为合作伙伴开展服务赋能，赋能是如何开展的呢？有怎样的成效？
正如主持人刚刚所言，确实在我们2023年度整个公司的战略指导方针当中，有一条是要做一个赋能型的组织。
怎么样能够帮助我们的合作伙伴？帮助他自身的能力建设越来越强大？“授之以鱼不如授之以渔”，所以当时我就在想，在服务领域可以做些什么？我看到我们服务的这些大甲方、地产top级的客户，他们很多都是各行各业的龙头企业，其实他们整个组织的体系和标准是比较完善的，我们在被他们审核的过程中其实也是在学习和成长。另外，我们也在了解和学习CCSO的行业标准体系，以及华为的ITR流程。
既然有这么多优秀的体系、标准参考学习，我们能不能形成西顿特色的服务体系呢，这样就可以帮助西顿的合作伙伴，让他们去检验他自己的整个服务建设目前处在什么样的一个阶段和水平？可以识别出哪些问题？然后我们能够帮忙做点什么？所以是基于这样的背景和思考，我们就发起了这个项目。我们总共是整理了六大模块，十八个维度的指标。每一个指标都有非常详细的评分细则，然后发布给合作伙伴们进行全国的招募。
具体展开之后，考虑到我们的合作伙伴原来都是在工程领域属于“攻城略地”非常厉害的角色，相对整个管理的标准化和规范还是会有一点欠缺，所以首先放在第一位的是调整他们对服务的认知。那我们在招募的时候，就没有强制要求一定要参与，我们优先面对top级的合作伙伴，还有对于服务的提升改善意愿比较大的商家。
截止到现在，今年我们总共做了八场活动，每一次我们会提前把标准发给我们的商家，由合作伙伴自己先做一个自评，之后把所有对应的自评材料准备好，认证的小分队会一起去合作伙伴的所在地，进行一对一的诊断。我们会分两组，第一组就是我自己跟合作伙伴的操盘手或者老板做大概一个小时左右的访谈，去了解他业务上的痛点，以及对服务的期待；另外一组就是我们的小伙伴会跟他所服务的负责人以及相关的团队做一场讨论，针对他们在十八个维度的指标下每一项目前的进度，做一个材料的验证还有评分，然后结合这两部分给出一个诊断意见书，以及评定现在所处的层级的表现。今年我们总共是做了八场，我们去过的合作伙伴们对这个活动的认可度还是不错的。
举个例子，我们济南的合作伙伴说到他的收获很大，我问他收获具体有哪些？他说原来自己是一个业务型的人才，过往多数情况下是站在业务的角度去考虑的，在整个服务的过程当中，销售一环是非常重要的，所有的资源投入都在这里。
通过我们的诊断后，他了解到实际上并不是这样，企业的后台，哪怕是财务或者是送货的一个师傅，只要是跟客户产生交互的这些人他都会有触点，产生每一个触点，其实都在传递企业、品牌、服务是什么样子的。
随着我们植入了这样的理念后，商家非常认同，他也是计划把前、中、后台拉通，看哪些人、哪些岗位会在整个服务的过程当中产生触点，然后会怎样影响客户对我们的感知，而不再是像原来他所认为的只有销售是最重要的，这是他个人一个很大的收获。
然后还有苏州的客户说，我知道服务很重要，但是不知道怎么做服务。那在我们的沟通中一提到“场景”，她脑海中马上就有了画面感，找到突破了。也有客户说没有时间做，我说没关系，但是就这个就像是银行的存款，不存永远就没有，客户也很认可。后面也是计划每周或者每月，去做这样的沉淀和积累，那么几年后，他就会有一个比较庞大的知识库体系，可以把能力建设在组织上……等等。这些方面客户们受益良多。
您个人以及西顿照明对于未来有怎样的发展规划呢？
前面我们聊得比较多的是ToB领域的服务探索，近两年企业的战略可能会逐步的往ToC领域去发力。从服务的板块来讲，B和C服务的对象、流程、标准上面，可能都是有差异的。可能未来3年内，我的工作重心都是在怎么样搭建好C端的服务体系和标准上。
服务工作者很容易产生一些自我否定，因为我们的工作很大程度上是不可量化的，我个人有时候也会有这方面的一些困扰，但是领导告诉我，打江山容易守江山难，未来对于服务的诉求其实是越来越大的，服务界面也是他心目中的四大界面之一。我也是秉承这样的一个信念，希望未来把西顿的服务做到行业第一。虽然现在可能还是有比较大的差距，但是我相信持续努力终会到达，谢谢。