为培养和造就一支高素质、职业化的客服队伍，宁波银行信用卡智慧客服中心将人才队伍建设作为根本点和出发点，高度重视人才培养工作，搭建人才成长平台，不断完善人才培养管理体制和讲师管理体制，使客服中心人才队伍不断壮大。

01搭建人才成长平台

90后和00后员工更追求个人的发展和工作的认同与他人的尊重。宁波银行信用卡智慧客服中心通过建立岗位的胜任力模型,运用专业知识、管理能力、性格取向、职业取向等多种测试维度，广泛了解员工的个人状况，并根据员工的发展需求，为员工提供了运营管理人才、技术骨干人才和业务支持人才的发展方向，采用渐进式的培养方式，设计了能上能下的螺旋式的发展通道。新员工发展方向如图所示：


（一）运营管理人才培养
运营管理人才注重协调推进能力、较强的沟通表达能力、逻辑分析能力、快速反应能力的培养。宁波银行信用卡智慧客服中心利用冰山模型来培养客服管理人才的能力，利用管理学中的思维转换，来培养客服管理人才的独立思维；通过时间管理优化自己的时间安排，最大化利用时间；通过数据沟通、学会拆解复杂事项。员工可从班长助理、班长、副主管、主管逐步晋升。
（二）技术骨干人才培养
为打造层层递进、环环相扣的人才培养体系，宁波银行信用卡智慧客户服务中心实施星级评定管理，鼓励坐席员通过“晋星”提升业务技能水平；建立“走出去，请进来”培训机制，充分利用专家资源，为班组提升技能水平；开展技术技能专家定向培养，制定“一人一策”培养计划，明确目标方向，逐步形成了以骨干员工、代教专席、投诉专席、白金专席为中心的“金字塔”型人才梯队。
（三）业务支持人才培养
随着客服行业的发展,客服人员既需要掌握专业知识,又需要具备多项综合能力。因此,培养复合型业务支持人才成为客服中心的核心竞争力,也寓意宁波银行信用卡智慧客服中心的人才定位将聚焦宽泛扎实的理论基础、专业深入的技术技能和精准娴熟的实践经验等多个方面。宁波银行信用卡智慧客服中心为员工打造了工单、培训、质检等多条发展通道，员工可以根据自身专长选择业务支持类型。

宁波银行信用卡智慧客服中心强调能力认证和评价，将员工日常工作表现、年度考核等综合因素纳入人才综合评价标准，全面客观评估员工工作能力及表现，让干得好的员工可以看到“可以上”的路径和“上得去”的希望，干得差的员工明晰提升方向。

02建立人才培养管理体制

为有效提升品质培训工作水平与效率，宁波银行信用卡智慧客服中心建立了科学化、体系化、专业化人才培训体系。
（一）了解需求——梳理座席培训需求，开展灵活的、多层次、多样化的培训课程。
培训师通过定期开展问卷调查，不定期进行现场访谈等方式，主动了解座席主要的培训需求及感兴趣的培训方式，结合座席话务品质数据，合理安排培训课程内容，利用多样化的教学方式，实时演练、视频播放、口头讲述等，不断充实课程内容及教学方式，增加培训课程的针对性及员工主动学习的主动性。
（二）授之以渔——在培训思路上注重从知识传授向能力培养转变，告别传统的“授之以鱼”的简单教授方式。
在以往的培训过程种，培训师往往提示近期频繁业务差错，告知正确的脚本内容，或集中座席单独听取问题录音、优秀录音，座席往往因为培训内容没有比较性、针对性，对培训内容不能很好地吸收和掌握。
培训师调整了业务差错为目标的片面出发点，结合客户满意度及座席话务能力缺陷，通过分析座席业务品质数据，总结处理业务的思路及处理业务的方式，针对性地进行培训讲授，而不仅仅是提示正确脚本。
（三）建立培训大纲及培训体系——有条理、有目标、分步骤开展培训工作
培训工作是一项系统工程，从调查培训需求、制定培训计划、开展培训课程到培训效果评估，每个环节都很重要，一个小细节的疏忽都会影响整个培训效果。
培训大纲中包括了心培训需求，针对需求列出相应知识模块，包括专业知识、规章制度、通用素质等，明确培训方式，实行以集中学习为主、自主学习为辅的方式；开展全面培训评估工作，通过现场考试、培训心得整理、座席培训效果跟踪调查等方式对培训师、教学内容与形式、培训质量进行评估和反馈。
培训项目体系还包括培训的内容及方式、培训课时安排、培训场地及培训目标，设计培训项目体系时，主要关注培训对象的需求及业务水平的相似性。现阶段，考虑到座席话务水平存在差异，宁波银行智慧客服中心开展了分层培训工作，根据话务品质情况，绩差座席可享受面授培训，绩优座席可选择自主学习的培训方式。这种差异性培训方式，让不同层级的座席能够更加有效的学习。

03严格师资管理

宁波银行信用卡智慧客服中心通过整合培训资源、建设多方位的品质培训师考核与管理机制高效管理培训师队伍、加强培训师队伍建设等措施，提高培训师培训水平。

（一）整合培训资源，拓展多样化的培训师选拔方式

一是坚持以专职品质培训师择优竞聘选拔为主。在竞聘环节中，考虑增加试讲环节，初步考察培训师的表达能力。
二是建设兼职培训师，扩大、丰富培训师队伍，形成竞争及优胜劣汰的人员流转环境。通过试讲选拔程序，选拔优秀、有所专长的座席组建兼职培训师队伍，让优秀的兼职培训师直接参与到品质培训工作之中，不仅可以共享优秀经验，还能提高座席的工作积极性及自身价值认同感，盘活培训队伍。

三是充分利用行内其他资源，建立外聘培训师机制。开展外聘培训师教授课程，可增加课程的丰富性及行内经验交流。

（二）建设多方位的品质培训师考核与管理机制

一是时间维度的“过去”与“将来”考核相结合。在现有的绩效考核方式前提下，鼓励主动学习，对培训师在工作中取得的再教育证书及其他外界认可度较高的认证证书给予奖励。
二是从纵向维度将“管理者”与“座席”考核相结合。管理者对培训师进行考核，主要体现在科学设置绩效指标进行绩效考核以及建立常规性的培训师试讲考核机制两方面；座席对培训师开展考核，主要是建立员工实时评估机制，通过参加培训的座席实时为培训师进行打分，及时反馈培训效果，提升培训师培训责任心。

三是通过实行综合考核的末位淘汰机制对培训师实行动态管理。在专职培训师及兼职培训师之间建立灵活的流转机制，把考核不及格的专职培训师纳入到兼职培训师队伍；对于优秀的兼职培训师给予精神及物质奖励，可给予竞聘选拔、转正选拔的政策倾斜，或对于其培训工作时间给予相应的调休时间折算、相应培训费补贴鼓励。

（三）加强培训师队伍建设，提高内训水平
培训师建设方面，在日常工作中，要求品质培训师开展专题课题研究，提交、汇报研究结果；培训部门的员工需要掌握培训的目标、培训的作用、培训的方式、培训的管理等多方面的专业知识，不断努力提升课程开发能力、专业授课能力，知识提炼能力，做到“能组织、会监督、有结果、善总结”，并阶段性对培训工作进行总结并提出改善建议。

培训工作不是简单的业务知识传授，更多的是能力的传授；通过培训，让员工达到岗位要求和个人发展所需求的能力；影响员工的心态，改变员工的思维方式，与企业达成共识；另外，培训让个人能力和组织能力得到双线提升，达到提升组织绩效、创造企业价值的目的。