超越小组平均绩效表现，关注驱动员工成长、客户满意以及业务回报的行为和技能（译者注：在欧美呼叫中心里，他们的主管大体上相当我国呼叫中心里的班组长的职责）
一线主管是呼叫中心里一支非常重要的队伍。他们集绩效辅导员、危机处理员、行政管理员以及小组领航员等多种角色于一身。正是由于他们身兼数值，呼叫中心管理者常常发现很难对他们的绩效表现做出准确的衡量。在这篇文章里，我们将会探讨对一线主管进行评估的各种不同方法，寻找如何组织与平衡好所有这些职责，以有效地衡量他们的绩效表现。
呼叫中心管理者经常使用小组平均成绩与其它一些主观评价，如沟通技巧等，来综合评估主管的表现。使用小组平均成绩的理由很简单，如果小组的绩效表现好，那么主管一定很好地完成了他的工作。这种评估主管绩效的方法有着多种优点：小组平均值是非常客观的、等比例的，而且可以被趋势化的。但是，就像很多主管所指出的那样，这种绩效衡量方法并没有考虑到他们的资历、小组的技能水平或者与他们对员工的辅导提升相对应。因此，一线主管们绩效表现经常好像是在“撞大运”。谁的小组组员绩效表现出色，谁的绩效成绩就最高，不管他们都做了什么。仅仅把目光集中在小组平均成绩上，就忽略了作为一名主管所应该具备和展现的行为和技能。
另一方面，主观性的衡量标准通常采用一些定性的指标来对主管做出评估。例如，如果一位组长能够定期召开会议并及时告知他的上级经理员工已经或可能出现的问题，可能就会在“具备良好的沟通能力”方面得到比较好的分数。主观性指标的优点在于衡量一些不好量化的行为指标。但是，如果想让主观性指标的衡量更加有效，则需要一套严谨的方法论来进行行为特征的采集与评估。如果做不到这一点，那么这种衡量手段可能就会陷入前后不一致或者带有私人偏见的误区，导致其不能反映出对主管行为对最终业务目标的真实影响。
一套严谨科学的主管绩效评价体系需要关注关键行为以及针对这些行为的有效的客观和主观衡量手段，并制订清晰明确的指导原则和打分方法。因此，关键的第一步是要识别和确定哪些行为是对业务结果和主管自身的成功是至关重要的。
业务目标对主管职责的要求
主管在任何一周都有多项任务需要完成。为了能够识别出哪些是关键的职责要求，我们首先要评估工作对于整体的业务结果的达成是更重要的。为了企业的成功，大多数企业都会在他们的使命宣言里把利润、客户和员工满意结合在一起。处于呼叫中心一线，深埋于每一通客户联络的主管们，在驱动一线坐席与整个呼叫中心朝着这个方向努力的过程中扮演者绝对关键的角色。
与类似的使命宣言相对应，主管的职责可以最终落实在五项关键行为上：
1. 通过为他们的团队提供支持以及对员工间个体关系的关注提升和保持团队士气。2. 通过对员工工作的观察、监控与督导以提升和改善以最优化收益和客户体验为目标的服务质量、销售结果和其它与服务互动相关的行为。3. 他们关注服务水平与员工的有效工时。通过辅导与改善员工的出勤与班次时刻遵守，使呼叫中心在需要的时候能够有足够的资源，从而确保客户的来电能够被快速接听。4. 他们应该管理或协调好员工的一切行政事务，如薪酬的测算与发放、绩效的评估以及人事纪律及政策的执行等。5. 他们需要参与到有关呼叫中心整体改进、客户体验的提升和企业收益的增长方面的行动计划的制定中。
这五项关键行为构成了同时关注业务、客户和员工需求的平衡计分卡的基础。也就是说，如果主管能够成功地实践这五项行为，他们也就成功地对员工与客户的满意以及呼叫中心的成功做出了应有的贡献。
业务结果应该与所要求和倡导的员工行为联系在一起。否则，就会有问题：或者是呼叫中心忽视了一项很重要的结果指标，或者是这项行为对于呼叫中心来说并不是很重要。举例来说，如果提升团队士气被看作是一项关键行为，但呼叫中心并不关注员工满意度，那么员工士气还有那么重要吗？而如果员工士气对于呼叫中心来说并不重要，那么对于主管来说重要性又有多少呢？相反，一个对员工满意度非常重视的呼叫中心则展现出了其对主管这项职责的全力支持。
需要注意的一点是，这里列出的这五项行为并不一定完全符合你的呼叫中心实际情况，因此，根据你的呼叫中心实际情况做适当的调整时有必要的。关键是要平衡兼顾，以避免任何单一的行为要求决定一位主管的全部绩效表现。
把绩效指标与行为结合在一起
在确定了主管的关键行为要求后，下一步就要设定与这些行为紧密相关的绩效指标。推荐具体的绩效指标并不是本文的目的，但是，我建议对于每一项关键行为都要从主观和客观两个方面来衡量。这样就可以把具体的结果定量指标与过程行为的评估结合在一起，确保一线主管能够通过展现正确的行为来实现设定的绩效结果。这一步经常因为呼叫中心管理者认为所设定的绩效指标已经涵盖了这些行为而被忽略。花一点时间详细列出你的主管的所有行为将会帮你发现更贴切的绩效指标。
让我们拿改善销售绩效来举一个例子。为了改善销售结果，一位主管会在几个方面辅导他的团队成员—包括一般销售技巧、产品知识、自信心以及工作士气等。除此之外，他还要防范一些负面的行为，比如“挑肥拣瘦”（只挑“最好”的电话进行销售尝试），并同时在一整月中保持他的团队处于高度激励的销售状态。也就是说，一位成功的主管需要能够进行高效的辅导、辅导员工在每一通电话中都要尝试销售、以及是他的团队始终保持高度激励状态。企业或户籍中心需要看到如每员工销售成功率以及转化率等传统的销售业绩指标，但是我们可以通过把“高效辅导”作为一项绩效指标加入到对一线主管的绩效考核中，来激励和评估他们在这方面的努力。
在这个例子中，“高效辅导”包含三种主要的行为：1）定期召开例会和进行辅导， 2）有效沟通，3）有效激励。确定主管是否完成了所要求的例会和辅导工作是非常容易的。但是，对于有效沟通的确认却需要通过观察与员工反馈等手段。这里可以借鉴质量监控的打分机制—设定具体的沟通要求来确保必要的信息被传递到位。对于员工激励水平的确定更倾向于是一种主管的判断，但同样也可以通过设定的指导原则以及更具体的要求进行打分评估。然后，这些行为最终被销售结果指标进一步验证。通过对所有这三种行为的评估，我们最终可以对一线主管的销售辅导表现有一个全面的评价。
建立打分规则
克服主观衡量指标打分难度挑战的付出经常会超过这些指标本身的价值。因此，很多一线主管的绩效指标变成了基于道听途说的“大概是这样”的结果。但是，通过遵循严谨的流程，主观性绩效结果的确是可以用分数来评估的，而且是经得起质疑的，可以被趋势化的。我们可以运用与通话质量监控评分同样的方法。首先，我们定义我们希望看到的行为。然后我们定义对这些行为的打分细则。最后，我们为各项赋予一个数值。
我们还以改善销售绩效为例，这次我们来了解如何定义与员工激励相关的行为以及如何对这些行为进行打分。在我们的呼叫中心里，高度激励的员工热情高涨、遵守纪律、知识丰富且善于学习。因此，与这些行为相关的辅导与激励活动就可以被用来为主管打分。下面的图表1中展示了如何定义“积极热情”的样例。
当然，“积极热情”包含比倡导业务竞赛和支持团队互助更多的行为。但这两种行为我们定义“积极热情”的评估标准提供了一个样例。实际工作中，订立评估标准是一项非常繁杂的工作。最好的办法是让你的一线主管参与进来。这将使他们更容易接受这些评估标准，并使他们有机会跟你讨论潜在的漏洞或被忽略的行为。
最后一步是给不同级别的表现赋予一定的分值。在我们以上的例子中，我们使用了三个不同的级别：很好、一般和较差。我们分别赋予他们相对的分值，如3分表示很好，2分表示一般，而1分表示较差。我建议使用至少三档最多不超过五档的分值级别。如果使用两档，就等同于“是”与“否”的评价标准，但是大多数行为都比简单的是与否复杂的多。在我们的“积极热情”例子中，重要的问题不仅是他们是否参与了，而且是他们的参与程度有多深。这样的评价要求就需要一个比简单的是与否的更全面的评估标准。而相反，太多的评价级别则会导致不同级别之间的区分非常细微，增加了评估的难度。三到五档的评估级别通常可以清楚地区分出每个评价项的绩效表现水平。我还建议在整个评估标准中使用统一的打分方法，并包含“不适用”项，以对应某些特殊情况。
计算分数
汇总分项得分的最好的办法是用每项的实际得分除以该项的满分分值。下面图表2中展示了如何汇总与“高度激励的员工”指标相关的三项关键行为的得分值的方法。
使用总分占比的方法可以使每个评估单项相对于总分值都具有同样的重要性。但是，这同时也意味着某些行为与另外一些行为相比将会变得较不重要。在上面的例子中，“积极热情”的总分为6分，而“知识丰富”和“遵守纪律”的总分都为9分。要确保同等重要的行为在总分中占据同等重要的比例，它们必须具备同样数量的评价项。
一线主管每天都在做着复杂多样的活动，以推动和保持呼叫中心的正常运转。他们应该对影响他们绩效表现和个人成功发展所需的需要培养和关注的行为有一个清楚的了解。通过借鉴通话质量监控评估的方法，你可以为你的主管们建立有效的和意义明确的绩效表现记分卡。通过这一计分系统，你可以确保你的一线主管们能够更好地培养和展现这些积极的行为，并同时得到相应的激励。这项工作并不容易，但只要你专注和努力，就可以把你的一线主管的多重角色平衡纳入一个有效的管理框架。