1. 了解客户为什么联络你。把主要原因按照联络比例或联络总耗时排序，做持续的周期监测，并拟定和推动根除或改善办法。然后接下来做持续跟踪，评估改善情况。尤其注意长期高占比重复出现的原因以及新出现的高占比原因。

2. 运营决策邀请一线员工代表参与。直接面对客户的一线员工是运营决策的直接执行者。执行结果的好与坏很大程度上取决于他们对决策的理解和支持程度。因此，一些重要的运营决策最好还是听听他们的声音，他们的直接反馈往往更能直击客户的痛点，并同时跟他们讲清楚一些运营及管理要求是为什么。

3. 把客户反馈可视化。无论是统计数字与图表，还是客户的原话引用，把它们张贴在显著的位置，并通过其它适当的手段分享更详细的信息。同时更重要的是，形成VOC跟踪、改进、评估的闭环。密切跟踪客户需求，持续改善运营实践。

4. 给予班组长和主管足够的培训。一线的班组长和主管不仅要学会管人，也要学会理事。这就要求对他们进行足够适当的培训与锻炼。培训的内容可包括但不限于辅导技巧、面对面沟通技巧、绩效分析技巧、领导力与员工激励技巧等；后台专岗主管更要接受本岗位的专业知识与技能培训，例如，劳动力资源规划、绩效管理与分析、数据分析与挖掘、质量管理与辅导、培训组织与管理等等。

5. 不要过度关注效率。效率和质量本可以相辅相成，携手共进。无奈很多时候由于资源受限，以及我们的运营决策与规划、资源配置与调度方面的欠缺人为地造成了顾此失彼的冲突现象。不要只盯着接通率、通话时长以及接通量不放，对效率的渴求不但会连累服务质量与客户感知，甚至会因为一解率的下降、差错率的上升、重复来电及客户投诉与抱怨的增多造成整体相对接听效率反而下降的情况。

6. 停止每天救火，认真做好规划。哈哈，你又会说，我们有规划，但是变化总比计划大。做不做是一回事，认真不认真做是另一回事。不管变化有多大，从手头能够收集到的所有数据和信息开始做运营规划是每个客服中心的必须，否则就永远处于无序或应急状态。从预测排班开始，扩展到现场调控，再去分析话务指标及运营指标的表现，你总会发现一些规律和趋势。预测和规划也就有了初步的依据。后续的变化跟初步的依据去对照，寻找差距、盲点和异常，你的下一轮规划就会更进一步。

7. 给予坐席高效、可靠的工具。你的坐席桌面环境是否是集成统一的，还是同时要开多个窗口查询多个系统？你的知识库是否足够智能、全面、可靠、及时，能够使坐席以最快的速度和最小的努力找到所需答案。坐席所使用的计算机速度快不快，是否足够稳定？坐席的耳机是否能够有效隔绝隔壁的声音并能够清晰地拾音？相关的技能是否得到了足够的培训与训练？工位是否符合人体工学且舒适宽敞，或者最起码不会影响到坐席的工作状态。

8. 创立正向积极的文化氛围。总体原则是不要让员工每天陷入“恐惧”中，总感觉有多个指标压顶，动不动就要被扣被罚。根据岗位职责尽量把控最核心的指标。不要把指标的考核计算设计的复杂无比。在理清指标之间的逻辑驱动关系的基础上区分监控提升指标和绩效考核指标。多鼓励正向、积极的行为！树立正面典型，避免树立反面典型。