如何打造高转化客服团队（上）
来源： 时间：2024-07-12
转化率一直是客服团队关注的重点话题，备受各公司及其团队的高度重视，持续致力于其提升与优化。然而，团队之间的提升结果差别在于他们是否有一个整体可循环迭代的提升体系，还是单纯盲目跟风其他公司的单一模块。
例如，其他公司提升转化率，会训练客服的打字速度，你也跟着学；其他公司提升转化率，会跟踪客服的日常工作数据，你也紧密跟进。如果只是单一模块的模仿，你会发现，明明已经做了所有能够提升转化率的事情，为什么还是没有取得预期效果呢？
这种单一模块的提升方式，也是我曾经走过的弯路。那该如何来解决呢？
下面我将分享一个完整的提升体系，用于串联整体的提升思路。我们每天所做的各个单一模块是属于提升体系的哪一个板块？又该如何持续不断地迭代这个体系呢？
实际上，这个课题是我第二次分享了，第一次是三年前的青岛线下课程。当时我对问题的理解还比较肤浅，虽然整体框架和现在类似，但在问题的深度和广度上有着巨大的差异。这次分享是我基于三年来的实践迭代经验重新进行思考和总结。希望能够给大家带来一些新的思路。
这里先跟大家分享3个转化率提升的注意事项：
1．转化率提升并非万能模板，真正的应用需要根据团队人才水平和实际情况进行调整。不仅要学习表象的“形”，还有代表内核理念的“神”。
2．资源是有限的。学完培训内容后，并不需要把体系中的每一个细节做到极致。我们得找到自己团队的关键事项，并将其执行到极致。只有将时间和精力花费在最核心的事情上，才更容易取得成功。
3．管理动作是为了帮助业务增长的。如果在实施过程中发现某些管理动作会耗费过多资源、引起团队大面积动荡，则需要考虑是否有替代方案，并时刻思考投入与产出的比例。
下面正式分享整个“转化率提升体系”的底层理念+框架形成的过程。我将在后续的分支文章中深入探讨每个“单版块”事项的具体操作步骤，以给大家提供更深度的参考。
主体结构：一、“知能愿”模型-解决客服团队知识、能力和意愿度的问题。二、躬身入局-深入一线看问题，并运用管理者的思维来解决客服团队的问题。三、人员的招聘和筛选。四、打造流程型组织。
“知能愿”模型-解决客服团队 知识、能力和意愿度的问题
“知能愿”模型的含义：“知”指角色认知，指对方是否清楚自己要做什么、自身的角色定位、相关资源和工作重点等等。“能”指行为能力，指对方具备了意愿，是否有足够的能力来完成。“愿”指行为意愿，指对方了解要做什么之后，是否有意愿去做。
当发现客服业绩没有上升时，我们常见的做法是分析原因，找出造成这种情况的因素，并针对可能的原因进行解决。在找客服业绩不佳的原因时，有多种可行的方法，我通常会在跟进客服数据时直接提问、观察客服真实状态、查看客服日反馈等方式了解，并列举可能的影响因素，再通过同样的方式，循环跟进验证。在列举影响因素时，我会采用“知能愿”模型，逐个板块进行分析和解决。
1．知识提升
客服是否清楚自己的岗位职责，以及如何做好这些工作？是否熟悉所需的知识和常见错误？是否有正确的工作准则？是否知道如何获取产品知识？转化率是指什么？如何提升转化率？遇到问题时，可以找谁寻求帮助？
举个例子，我刚刚担任主管时带过一位客服，她习惯于只处理买家付款前的沟通，这导致每次买家付款后再提问时，她就会将问题转给售后客服。在售后客服明确拒绝后，她误以为售后客服是在偷懒，这对团队的协作产生了影响。后来，两位客服发生争执，我在解决问题时才发现，原来是因为我默认这位售前客服已经熟悉售前客服工作，从未明确告知她岗位职责，且未将职责和重点工作做成文字化的形式。这导致在口口相传的过程中出现了遗漏情况，这次影响团队协作问题的源头其实是我。
我们必须认识到，如果客服表现笨拙，很可能是因为我们提供的信息超出了他们所了解的信息范畴。也就是信息缺失。
针对信息缺失：我们必须提供足够的资源。这些资源包括明确的岗位职责、业务重点、产品资料、工作流程、新人常见错误，以及优秀案例模板等等。关于岗位职责，每家客服部门的售前和售后分工都有所不同。如果没有明确规定，客服们很容易按照以前公司的分工来工作。
除了职责，产品知识库也有常见的信息缺失问题：
另外，很多时候，你觉得你说的很清晰了，但因为认知水平的差异和沟通漏斗的存在，可能小伙伴理解的是另外的意思。
针对认知偏差和沟通漏斗：比较好的方式是在交代任务时，要尽可能明确任务。交代完任务的详细信息后，可以让他用自己的语言复述一遍，以保证他的认知和你在同一水平上。常见的结构是十六字的指导方针：我做你看、我说你听、你做我看、你说我听。
2．意愿度提升
一个人的行为意愿受到内部和外部驱动因素的影响。如果一个人从心底就没想要做好这份工作；无论我们提供多少资源，他们都无法真正变好。为了提升大家的意愿度，我们需要同时从这两个方面入手。
内部驱动：通过设定明确的目标，我们以共同的未来为动力，引领团队前行，充分激发每个成员的主动性和创造力；使其不需要被推动，自愿行动起来。即使团队存在不足之处，他们也能积极主动地创造并填补这些缺漏。要实施目标管理可以分两个板块：人生理想和短期目标。
人生理想是长远目标，具体方法是帮助大家梳理自己未来想要达成的状态。他们可能希望在40岁退休，或者每个月赚到3000块够用就行，或者能够从事长期保持独立人格的工作。无论一个人对职业生涯是否有追求，都会有自己想要达成的状态。一旦深挖到大家内心真正想要的东西，就能有针对性地激发他们内在的驱动力。
举个例子，我之前带过一位客服，她的想法特别简单；就是希望能有一份能长期养活自己的工作，对收入并不在乎，只希望能够不再向家人张口要钱。她结婚生子后，没有收入的那段时间，婆家给了她极大的压力，她再也不想经历这样的处境了。她很爱自己的孩子，希望能有更多的时间陪伴他，因此工作中的表现相对一般，虽然没有达到被淘汰的边缘，但也很接近了。
大家或许认为，我会要求她有更高的期望。其实并没有，我引导她的方向是，如何保持自己在不被淘汰的状态下，并更好地平衡生活和工作，只要业绩能够达到团队的中上水平，就能实现她的目标。在后续的跟进过程中，我也提供各种辅助措施。
当然，这位客服本身也非常出色。她真正地做到了，她在那家公司已经工作了5年半，始终保持着中上水平的数据表现，成为公司中不可或缺的资深员工。她总是会向新人传达积极向上的信息。我还记得在我任职期间，当人手不足时，她总是主动加班甚至帮我培训新人。
通过发现客服们的长远目标，真诚地进行辅助，帮助大家取得成功，你会发现他们会给予更多的回报！这是实现共赢的方式！
梳理清楚了长远目标后，我们需要评估目前的公司是否能帮助他们实现这些目标。如果可以的话，管理者就需要协助引导客服梳理自己的短期目标，并帮助他们实现。短期目标通常采用OKR、晋升条件达成、月绩效达成的执行方式。万丈高楼平地起，先定一个小目标，做到够一够就能达到的最优水平。
如果公司不能助力实现客服的长远目标，那么公司是否可以成为实现这些目标的跳板呢？如果能，管理者也需要协助引导客服找到最快速度的跳板动作，让他们早日朝着正确的方向走，避免浪费自己的人生。
若这位客服水平真的很棒，那么他在公司一天，能产生几个普通客服的价值；每多待一天，我们都赚了。就算这位小伙伴水平一般，为了达成他的长远目标，他在这里一天也会认真对待工作，公司也是赚的。
如果无法做到以上两点，可以引导他们早日离开，去寻找能实现自己人生目标的道路。这里可能有人有疑问了，我们招人进来是要让他帮公司做事的，不是让他走的。引导早日离开是什么原因？
一个人的心不在这里，强留下来，带来的价值产出是远低于一个心在这里的人；大家都知道，公司的资源都是有限的，我们需要把资源集中在最有价值的事情上。可我们不能每次都劝人离开，解决这个问题，就要从人员招聘要求和人员晋升筛选上发力。
目标管理可以提升客服的工作意愿度，但如果提升后，客服们发现团队内部没有实现目标的机会、没有相应的奋斗氛围、没有目标实现的支持，他们仍然会选择离职。类似于新闻上经常播报的：学霸班、学霸寝室，同样的环境氛围下，大家都很优秀。若身边都是浑浑噩噩的人，唯一上进的那个人最有可能做的选择是离开，而不是带着所有人上进；但凡他真有这个能力，他也不会在这个岗位。因此，辅助措施也是非常重要的。辅助措施包含了一致的企业文化、向上的团队氛围、完善的人员培训、公平的薪酬。
外部驱动：从外部驱动来看，客服的意愿度会受到薪资报酬、周围环境等因素的影响。在所有措施中，职业发展、打造正向的团队氛围是我用过的最有效的方式。
关于职业发展：优秀的客服人员总是能够拥有很好的发展机会，不论是主动寻找还是外部提供。一旦他们有了好的机会，就可能会离开当前工作岗位。而优秀客服人员的离职容易导致团队的人才断层问题。作为团队管理者，与其放任他们去外部寻找发展机会，不如在团队内部提供他们所需的发展机会，帮助他们进行职业生涯规划，并促进他们的成长！
给客服做职业生涯规划是以双赢为目标，职业发展通道和职业发展路径设计为基础，通过建立各职位序列的任职资格标准，将员工的个人价值和企业价值相结合，帮助他们实现职业发展。简单来说，就是根据客服人员的职业倾向，帮助他们确定最佳的职业目标，并在实现过程中，协助他们制定有效的奋斗策略。在实际工作中，很多客服人员并不清楚自己想要什么。谈到职业发展时，他们的认知往往停留在晋升和加薪上，无法具体化。其次，他们可能认为只能走客服这一条路。
为了解决客服人员对职业发展的单一认知，最有效的方法是设计多维度的职业发展通道。
我以某电商客服公司的人才职业发展通道为例，给大家简单分享：
如上图所示，在横向上，我们可以看到职位晋升通道被划分成了五个类别，客服的晋升不再只是客服一条线，你可以成为管理、精英、运营、培训师。有了这样的体系，就能让他们知道，职业发展的方向其实非常广泛，他们在这家公司的未来可以很广阔！纵向上，每种类别都有多个级别的细分职级，分下来基本上是：初级、中级、高级、资深、精英。
精英客服跟店长是一个职级，客服完全不用担心自己做到精英级别后，会低人一等；他们能拿到的薪资、公司地位，会跟店长一个水平；在这里有个注意事项，类别和职级的数量要根据公司的特点进行合理配置，小公司可以简单一些，大公司可以分细一些；直接套用会使职业发展通道的激励作用大打折扣。
我们对客服小伙伴进行职业生涯规划，不止能激发他们工作的主动性和积极性，还能让大伙看得到希望，愿意跟公司共同成长。用职业生涯规划的“互利共赢”操作，达成公司的长久发展！
关于正向的团队氛围：“画饼”这个词大家都不陌生吧，它指的是画出来的饼，最终落了空。大家越来越难相信公司所讲的未来，只要自己努力，就能得到回报；“饼太多了，消化不了”他们更愿意先看见再相信。《不拘一格》这本书中说：“事实上，对一家公司而言，其真正的价值观与那些动听的口号是完全相反的。真正的价值观是具体通过哪些人得到奖励、哪些人得到提升，以及哪些人被解雇体现出来的。”
如果我们的晋升体系设立好后，却没有任何一个运营人员是通过该晋升体系获得晋升的，而且那些努力满足晋升条件的人却被以无运营需求为由阻止晋升，然而，公司却外聘了新的运营人员。这让大家怎么看待公司制定的晋升体系呢？如果公司宣导的是：走正道，做难而正确的事；然而，团队的客服人员却通过投机取巧达到转化数据，那些走捷径的人却成为了转化第一的人，且成功晋升。这让其他客服人员怎么看待领导们所宣导的团队氛围呢？
我还记得客服小伙伴跟我讲，团队有小伙伴为了晋升走捷径，而她的价值观不允许她这么做；可不这么做，她的业绩就很难达到第一名。如果这位小伙伴不跟我讲，我没那么快发现团队成员在走捷径，那我将失去的不仅是一位符合团队价值观、正向上进的客服，还会失去艰难建立起来的团队氛围。
因此，如果我们想鼓励某种行为，就应该奖励这种行为！如果想抑制某种行为，就应该明确惩罚这种行为。
例如，其他公司提升转化率，会训练客服的打字速度，你也跟着学；其他公司提升转化率，会跟踪客服的日常工作数据，你也紧密跟进。如果只是单一模块的模仿，你会发现，明明已经做了所有能够提升转化率的事情，为什么还是没有取得预期效果呢？
这种单一模块的提升方式，也是我曾经走过的弯路。那该如何来解决呢？
下面我将分享一个完整的提升体系，用于串联整体的提升思路。我们每天所做的各个单一模块是属于提升体系的哪一个板块？又该如何持续不断地迭代这个体系呢？
实际上，这个课题是我第二次分享了，第一次是三年前的青岛线下课程。当时我对问题的理解还比较肤浅，虽然整体框架和现在类似，但在问题的深度和广度上有着巨大的差异。这次分享是我基于三年来的实践迭代经验重新进行思考和总结。希望能够给大家带来一些新的思路。
这里先跟大家分享3个转化率提升的注意事项：
1．转化率提升并非万能模板，真正的应用需要根据团队人才水平和实际情况进行调整。不仅要学习表象的“形”，还有代表内核理念的“神”。
2．资源是有限的。学完培训内容后，并不需要把体系中的每一个细节做到极致。我们得找到自己团队的关键事项，并将其执行到极致。只有将时间和精力花费在最核心的事情上，才更容易取得成功。
3．管理动作是为了帮助业务增长的。如果在实施过程中发现某些管理动作会耗费过多资源、引起团队大面积动荡，则需要考虑是否有替代方案，并时刻思考投入与产出的比例。
下面正式分享整个“转化率提升体系”的底层理念+框架形成的过程。我将在后续的分支文章中深入探讨每个“单版块”事项的具体操作步骤，以给大家提供更深度的参考。
主体结构：一、“知能愿”模型-解决客服团队知识、能力和意愿度的问题。二、躬身入局-深入一线看问题，并运用管理者的思维来解决客服团队的问题。三、人员的招聘和筛选。四、打造流程型组织。
“知能愿”模型-解决客服团队 知识、能力和意愿度的问题
“知能愿”模型的含义：“知”指角色认知，指对方是否清楚自己要做什么、自身的角色定位、相关资源和工作重点等等。“能”指行为能力，指对方具备了意愿，是否有足够的能力来完成。“愿”指行为意愿，指对方了解要做什么之后，是否有意愿去做。
当发现客服业绩没有上升时，我们常见的做法是分析原因，找出造成这种情况的因素，并针对可能的原因进行解决。在找客服业绩不佳的原因时，有多种可行的方法，我通常会在跟进客服数据时直接提问、观察客服真实状态、查看客服日反馈等方式了解，并列举可能的影响因素，再通过同样的方式，循环跟进验证。在列举影响因素时，我会采用“知能愿”模型，逐个板块进行分析和解决。
1．知识提升
客服是否清楚自己的岗位职责，以及如何做好这些工作？是否熟悉所需的知识和常见错误？是否有正确的工作准则？是否知道如何获取产品知识？转化率是指什么？如何提升转化率？遇到问题时，可以找谁寻求帮助？
举个例子，我刚刚担任主管时带过一位客服，她习惯于只处理买家付款前的沟通，这导致每次买家付款后再提问时，她就会将问题转给售后客服。在售后客服明确拒绝后，她误以为售后客服是在偷懒，这对团队的协作产生了影响。后来，两位客服发生争执，我在解决问题时才发现，原来是因为我默认这位售前客服已经熟悉售前客服工作，从未明确告知她岗位职责，且未将职责和重点工作做成文字化的形式。这导致在口口相传的过程中出现了遗漏情况，这次影响团队协作问题的源头其实是我。
我们必须认识到，如果客服表现笨拙，很可能是因为我们提供的信息超出了他们所了解的信息范畴。也就是信息缺失。
针对信息缺失：我们必须提供足够的资源。这些资源包括明确的岗位职责、业务重点、产品资料、工作流程、新人常见错误，以及优秀案例模板等等。关于岗位职责，每家客服部门的售前和售后分工都有所不同。如果没有明确规定，客服们很容易按照以前公司的分工来工作。
除了职责，产品知识库也有常见的信息缺失问题：
另外，很多时候，你觉得你说的很清晰了，但因为认知水平的差异和沟通漏斗的存在，可能小伙伴理解的是另外的意思。
针对认知偏差和沟通漏斗：比较好的方式是在交代任务时，要尽可能明确任务。交代完任务的详细信息后，可以让他用自己的语言复述一遍，以保证他的认知和你在同一水平上。常见的结构是十六字的指导方针：我做你看、我说你听、你做我看、你说我听。
2．意愿度提升
一个人的行为意愿受到内部和外部驱动因素的影响。如果一个人从心底就没想要做好这份工作；无论我们提供多少资源，他们都无法真正变好。为了提升大家的意愿度，我们需要同时从这两个方面入手。
内部驱动：通过设定明确的目标，我们以共同的未来为动力，引领团队前行，充分激发每个成员的主动性和创造力；使其不需要被推动，自愿行动起来。即使团队存在不足之处，他们也能积极主动地创造并填补这些缺漏。要实施目标管理可以分两个板块：人生理想和短期目标。
人生理想是长远目标，具体方法是帮助大家梳理自己未来想要达成的状态。他们可能希望在40岁退休，或者每个月赚到3000块够用就行，或者能够从事长期保持独立人格的工作。无论一个人对职业生涯是否有追求，都会有自己想要达成的状态。一旦深挖到大家内心真正想要的东西，就能有针对性地激发他们内在的驱动力。
举个例子，我之前带过一位客服，她的想法特别简单；就是希望能有一份能长期养活自己的工作，对收入并不在乎，只希望能够不再向家人张口要钱。她结婚生子后，没有收入的那段时间，婆家给了她极大的压力，她再也不想经历这样的处境了。她很爱自己的孩子，希望能有更多的时间陪伴他，因此工作中的表现相对一般，虽然没有达到被淘汰的边缘，但也很接近了。
大家或许认为，我会要求她有更高的期望。其实并没有，我引导她的方向是，如何保持自己在不被淘汰的状态下，并更好地平衡生活和工作，只要业绩能够达到团队的中上水平，就能实现她的目标。在后续的跟进过程中，我也提供各种辅助措施。
当然，这位客服本身也非常出色。她真正地做到了，她在那家公司已经工作了5年半，始终保持着中上水平的数据表现，成为公司中不可或缺的资深员工。她总是会向新人传达积极向上的信息。我还记得在我任职期间，当人手不足时，她总是主动加班甚至帮我培训新人。
通过发现客服们的长远目标，真诚地进行辅助，帮助大家取得成功，你会发现他们会给予更多的回报！这是实现共赢的方式！
梳理清楚了长远目标后，我们需要评估目前的公司是否能帮助他们实现这些目标。如果可以的话，管理者就需要协助引导客服梳理自己的短期目标，并帮助他们实现。短期目标通常采用OKR、晋升条件达成、月绩效达成的执行方式。万丈高楼平地起，先定一个小目标，做到够一够就能达到的最优水平。
如果公司不能助力实现客服的长远目标，那么公司是否可以成为实现这些目标的跳板呢？如果能，管理者也需要协助引导客服找到最快速度的跳板动作，让他们早日朝着正确的方向走，避免浪费自己的人生。
若这位客服水平真的很棒，那么他在公司一天，能产生几个普通客服的价值；每多待一天，我们都赚了。就算这位小伙伴水平一般，为了达成他的长远目标，他在这里一天也会认真对待工作，公司也是赚的。
如果无法做到以上两点，可以引导他们早日离开，去寻找能实现自己人生目标的道路。这里可能有人有疑问了，我们招人进来是要让他帮公司做事的，不是让他走的。引导早日离开是什么原因？
一个人的心不在这里，强留下来，带来的价值产出是远低于一个心在这里的人；大家都知道，公司的资源都是有限的，我们需要把资源集中在最有价值的事情上。可我们不能每次都劝人离开，解决这个问题，就要从人员招聘要求和人员晋升筛选上发力。
目标管理可以提升客服的工作意愿度，但如果提升后，客服们发现团队内部没有实现目标的机会、没有相应的奋斗氛围、没有目标实现的支持，他们仍然会选择离职。类似于新闻上经常播报的：学霸班、学霸寝室，同样的环境氛围下，大家都很优秀。若身边都是浑浑噩噩的人，唯一上进的那个人最有可能做的选择是离开，而不是带着所有人上进；但凡他真有这个能力，他也不会在这个岗位。因此，辅助措施也是非常重要的。辅助措施包含了一致的企业文化、向上的团队氛围、完善的人员培训、公平的薪酬。
外部驱动：从外部驱动来看，客服的意愿度会受到薪资报酬、周围环境等因素的影响。在所有措施中，职业发展、打造正向的团队氛围是我用过的最有效的方式。
关于职业发展：优秀的客服人员总是能够拥有很好的发展机会，不论是主动寻找还是外部提供。一旦他们有了好的机会，就可能会离开当前工作岗位。而优秀客服人员的离职容易导致团队的人才断层问题。作为团队管理者，与其放任他们去外部寻找发展机会，不如在团队内部提供他们所需的发展机会，帮助他们进行职业生涯规划，并促进他们的成长！
给客服做职业生涯规划是以双赢为目标，职业发展通道和职业发展路径设计为基础，通过建立各职位序列的任职资格标准，将员工的个人价值和企业价值相结合，帮助他们实现职业发展。简单来说，就是根据客服人员的职业倾向，帮助他们确定最佳的职业目标，并在实现过程中，协助他们制定有效的奋斗策略。在实际工作中，很多客服人员并不清楚自己想要什么。谈到职业发展时，他们的认知往往停留在晋升和加薪上，无法具体化。其次，他们可能认为只能走客服这一条路。
为了解决客服人员对职业发展的单一认知，最有效的方法是设计多维度的职业发展通道。
我以某电商客服公司的人才职业发展通道为例，给大家简单分享：
如上图所示，在横向上，我们可以看到职位晋升通道被划分成了五个类别，客服的晋升不再只是客服一条线，你可以成为管理、精英、运营、培训师。有了这样的体系，就能让他们知道，职业发展的方向其实非常广泛，他们在这家公司的未来可以很广阔！纵向上，每种类别都有多个级别的细分职级，分下来基本上是：初级、中级、高级、资深、精英。
精英客服跟店长是一个职级，客服完全不用担心自己做到精英级别后，会低人一等；他们能拿到的薪资、公司地位，会跟店长一个水平；在这里有个注意事项，类别和职级的数量要根据公司的特点进行合理配置，小公司可以简单一些，大公司可以分细一些；直接套用会使职业发展通道的激励作用大打折扣。
我们对客服小伙伴进行职业生涯规划，不止能激发他们工作的主动性和积极性，还能让大伙看得到希望，愿意跟公司共同成长。用职业生涯规划的“互利共赢”操作，达成公司的长久发展！
关于正向的团队氛围：“画饼”这个词大家都不陌生吧，它指的是画出来的饼，最终落了空。大家越来越难相信公司所讲的未来，只要自己努力，就能得到回报；“饼太多了，消化不了”他们更愿意先看见再相信。《不拘一格》这本书中说：“事实上，对一家公司而言，其真正的价值观与那些动听的口号是完全相反的。真正的价值观是具体通过哪些人得到奖励、哪些人得到提升，以及哪些人被解雇体现出来的。”
如果我们的晋升体系设立好后，却没有任何一个运营人员是通过该晋升体系获得晋升的，而且那些努力满足晋升条件的人却被以无运营需求为由阻止晋升，然而，公司却外聘了新的运营人员。这让大家怎么看待公司制定的晋升体系呢？如果公司宣导的是：走正道，做难而正确的事；然而，团队的客服人员却通过投机取巧达到转化数据，那些走捷径的人却成为了转化第一的人，且成功晋升。这让其他客服人员怎么看待领导们所宣导的团队氛围呢？
我还记得客服小伙伴跟我讲，团队有小伙伴为了晋升走捷径，而她的价值观不允许她这么做；可不这么做，她的业绩就很难达到第一名。如果这位小伙伴不跟我讲，我没那么快发现团队成员在走捷径，那我将失去的不仅是一位符合团队价值观、正向上进的客服，还会失去艰难建立起来的团队氛围。
因此，如果我们想鼓励某种行为，就应该奖励这种行为！如果想抑制某种行为，就应该明确惩罚这种行为。