在一份针对“客服人员幸福指数”的深入行业分析报告中，笔者观察到一项重要趋势：在通信客服领域，存在大量拥有多年从业经验的客服代表，具体表现为36岁及以上年龄段客服人员占据相当比例。本次调研严谨地纳入了近七千名来自各大运营商的客服人员作为样本，确保了数据分析的专业性和准确性。

诚然，自2000年以来，各大运营商纷纷设立客户服务中心，并于2006年后显著扩大规模，通过全国热线服务触达每一位客户，这一过程中，其员工队伍也自然而然地经历了岁月的洗礼，平均年龄逐年上升。时至今日，不少客服中心的资深员工已悄然步入职业生涯的“金色年华”——退休阶段，他们中的许多人，将毕生精力与热情倾注于客户服务事业，书写了职业生涯的辉煌篇章。

常言道：“家有一老，如有一宝。”在客服这一充满人情味的行业中，经验丰富的老客服、老员工更是无价之宝。他们不仅拥有深厚的行业积淀与专业知识，还协同助力、传帮带一代又一代的年轻人融入运营商客服队伍，更凭借多年来的实战经验和敏锐的洞察力，在解决复杂问题、提升服务质量、传承企业文化等方面展现出诸多不可替代的优势。这些宝贵的资源，是运营商持续优化客户体验、深化市场竞争力的坚实基石。

无独有偶，近期笔者针对部分运营商客服班组长发起了一项关于管理困境的征集， “老员工管理难”这一问题高居榜首，紧随其后的是“如何激活老员工的工作热情”以及“如何提升老员工的绩效”等关键议题。

再度深入观察三大运营商客服中心的现状，我们不难理解为何这些与老员工相关的问题会成为焦点。

1.中国移动的客服热线10086在2006年前后实现了全国范围内的升级，从原先的1860号码变更为更易记忆的10086，并实现了各省份的集中管理。到了2016年前后，为了更加精细化和高效化地服务各省用户，10086从各省划分出来成立了在线集团公司，更专注于服务本省用户。这些在线集团公司的员工构成主要以自有员工为主，同时辅以众包协同模式，确保服务质量和效率。

2.中国电信的客服热线10000采用了相对稳定的用工模式，各省份都设有独立的客服中心，专门负责各自省份的热线服务。这些客服中心的员工将成为“电信人”作为自己的职业生涯目标，他们以此为动力，不断提升自身专业能力，致力于为用户提供更优质的服务。

3.中国联通的客服热线10010虽然在近年来进行了重大调整，于2019年后开始在全国范围内实施“两南两北”四大中心的集约化管理，呈现出一种全新的运营模式。然而，由于其长期采用以外包为主的用工模式，班组中的许多成员其实已拥有相当丰富的工龄，并非完全是“新面孔”。

尽管三家客服的设置略有不同，但是国内客服行业的发展不过30年，运营商客服的存在担得上“历史悠久”一词。加之运营商素有国企、央企的美誉度，其员工的稳定度相对高于其它行业。又因为企业性质承载着责任与担当，体现在对员工的长期承诺与关怀上，不会轻易“放弃”员工。

所以，随着企业发展和时间推移，老员工逐渐增多，这就引发了管理者们的思考：如何在维持员工稳定性的同时，进一步提升对老员工的管理效率？

除了上述的全国集中/省级客服中心，更大的困境在各市/县分公司的后端服务队伍中，特别是在某些市分公司的客服投诉/申诉处理班组中。这些班组的人员流动性较低，导致班组内部缺乏活力和新鲜血液的注入。由于长期从事同样的工作内容，且压力日益增大，他们需要不断处理棘手的“困难案件”，例如复杂的投诉处理和申诉压降指标考核，而较少有机会处理如咨询、查询等相对轻松的任务来平衡工作压力。这种持续的高压和缺乏变化的工作环境，使得这些客服班组的老员工面临更大的挑战和困难。

造成运营商老员工管理难，除了上述历史发展原因，还包括但不限于以下：

1. 运营商行业很“内卷”

运营商行业正经历着前所未有的变革与蓬勃发展，作为社会基础通信服务的核心支柱，它承载着民众日益增长的期待与国家赋予的重大使命。在过去的二十多年间，行业实现了从“蜂窝”时代到5G时代的飞跃性跨越，见证了技术的日新月异。伴随政策的导向，运营商企业不断扩张、整合、调整，而客户服务也从传统的人工模式迈向了智能化、高效化的新阶段。

这一系列的变革，使得运营商整个行业都处于一种高度竞争与快速迭代的“内卷”状态。身处其中的员工，自然也被这股浪潮所裹挟，不得不加快脚步，紧跟行业发展的步伐。他们不仅要面对技术的不断更新换代，还要不断提升自己的专业能力和服务水平，以应对日益激烈的市场竞争。

2. 老员工不等于可“躺平”

上述提到了行业的卷。与之对应的，员工需要不断提升自身能力，而老员工尽管拥有丰富的经验和深厚的专业知识，但这份工作却从未因年资的增长而变得轻松。

有的行业、企业，员工资历的增加可能有岗位或工作性质的调整机会，相对来说工作强度会减弱。但是在运营商客服，无论热线语音、还是在线文字，要求员工持续在线，保持工作状态随时投入；24小时服务模式也必然导致倒班、夜班、轮班的必要性；密集型工作模式，员工的眼耳手口需要高强度配合输出，自身控制情绪平稳状态下同时提供必要的情绪反馈给到客户。

所以，运营商的老员工不等于可躺平，而是需要一如既往地提供的高质效服务给客户。

3. 运营商企业内部结构错综复杂

运营商企业及客服体系往往规模庞大，每一个决策指令的发布都如同巨石投湖，其影响深远且复杂，这背后确实伴随着诸多挑战。企业架构的繁复，分公司与部门间的广泛分布，使得内部沟通与运营成为了一项耗资巨大的任务，稍有不慎便可能触发客户的质疑与投诉，进一步加剧了工作环境的压力。在这样的背景下，客服人员，尤其是那些经验丰富的老员工，或许会因感知到变革的艰难而心生退意，面临职业发展的瓶颈。

4. 老员工难以平衡工作与生活

各大运营商客服中心，老员工已陆续开启自己的40+人生。步入中年阶段，个体常面临家庭责任（赡养老人、抚育子女）与复杂多变的个人及社会环境挑战的双重压力，同时还需应对不时之需的生活突发事件。在此情境下，如何巧妙地在职业生涯、家庭温馨与个人生活之间编织和谐的平衡网，也成为了老员工们面临的挑战。

某行业媒体平台的又一份报告明确指出：

40岁以上客服人幸福指数更低。

36至40岁的客服从业者展现出最高的幸福指数，紧随其后的是18至25岁的年轻群体，而40岁以上的客服人员则相对处于幸福指数的较低区间。

深入剖析影响这一年龄层幸福感的四大核心要素，包括客户日益增长的理性需求、员工薪酬的竞争力、服务流程的顺畅度以及企业对员工福祉的重视程度。这些因素不仅关乎个人情感的满足，更直接影响到其工作动力与服务质量，揭示了在人力资源结构趋向“成熟化”的背景下，幸福感的缺失如何作为一个潜在变量，对服务行业的整体效能产生不可忽视的负面效应。同时，给班组管理带来了多方面的困难。

综上所述，鉴于社会发展的日新月异、运营商行业的复杂多变，以及客服岗位与老员工人生历程的交错进程，老员工的管理工作无疑是一项既艰巨又深远的任务。这要求企业与管理者深入反思，积极探索并创新针对这一群体的管理策略与手段，以期实现管理模式的调整与优化，从而更好地激发老员工的潜能，促进班组与企业的持续发展。

如何精准调整管理策略与手段，以唤醒老员工的服务热情，点燃其内在驱动力，并全面释放其潜力？在探讨管理施策前，笔者还想横向呈现一下在众多行业中，运营商客服大概所处的位置及特点。

1. 天花板较低

运营商客服部门普遍实施以班组为核心的扁平化管理架构，每个班组规模控制在20至30人之间。例如：拥有上千名员工的客服中心，其基层管理者约50人左右，而负责质量监控、培训发展、智能化支持及投诉处理等中后台职能的岗位总数亦不过百人左右。随着客服中心的日益成熟稳定，管理层及中后台岗位的变动极为有限，这在一定程度上制约了员工职业生涯的纵向发展空间，使得员工面临较为明显的职业上升“天花板”。

2. 收入处于行业中等偏上水平

全国范围内，跨越各行各业的客服人员从业规模蔚为壮观，已超过百万之众，这一数据以正规建立客服中心的企业为统计基准。据某行业媒体最新发布的调研结果显示，运营商作为该领域的佼佼者，收入水平稳居行业中部偏上位置，同时，运营商在员工福利配置上亦展现出相对完善的优势，为员工提供了较为全面的保障。

当然，这一光鲜成就的背后，是运营商客服人员辛勤付出的写照。通过人均通话时长、持续在线工作时长等关键指标衡量，不难发现运营商客服人员的工作强度相对饱和。因此，运营商客服人员无疑属于“有付出必有收获”的典范群体，每一分努力都转化为价值与收获。

3. 运营商企业高度关注员工成长与发展

运营商客服不仅在培训学习的组织频次上保持行业领先地位，更在人力、物力、财力的全方位投入上展现出非凡的魄力。通过精心策划并高频次地举办各类赛事活动，运营商不仅为客服人员搭建了展示自我、提升技能的广阔舞台，还通过加大激励力度，有效激发了客服班组的积极性和创造力，促进了个人与班组的共同成长。且不仅是运营商企业，各省通管局也会不定期举办各类赛事与培训活动。

人们常将企业职场生活比作婚姻的围城，城内的人往往憧憬着城外的自由与新奇，而实际上，无论身处何方，职场生活的本质与挑战往往大同小异，差异或许仅在于视角与心态的转变。对于运营商客服这一领域而言，诚然，它承载着特定的行业特征与发展瓶颈，但正是在这样的背景下，企业不懈努力，力求通过持续优化与创新，为员工构建一个更加促进个人成长、激发潜能的工作环境。这样的努力，旨在打破传统界限，让每一位员工都能在职场的旅途中，发现自我，实现价值，无论面对何种挑战，都能以更加开放和积极的心态去拥抱与超越。

4. 班组老员工管理费力度分布态势

运营商客服工龄十年以上人员越来越多，各班组的人员分布大体呈如下状态：

• 约有10%的佼佼者，即便历经岁月，依旧充满活力与激情，他们保持着积极的学习与工作态度，对于这部分员工，管理者仅需适度引导，即可激发其更大潜能。

• 另有30%的员工，他们稳扎稳打，能力维持在中等偏上水平，对于这类员工，管理者可通过投入有限的关注，及时给予鼓励与指导，帮助他们稳步前进。

• 占比达50%的员工，其能力水平处于中等或稍低区间，这类员工需要管理者采取更为积极的策略，持续调动其工作积极性，通过鞭策与激励，促使其在工作中展现出更好的表现。

• 最后10%的员工，面临较为严峻的挑战，他们可能因多种原因在关键业绩指标上长期落后，或是对绩效考评体系有所了解后，处于达标边缘徘徊。对于这部分员工，管理者虽感无奈，但仍需探索创新的管理方法，尝试通过个性化辅导、调整工作分配或设定阶段性目标等手段，努力促进其进步，减少班组中的落后现象。

在深入理解上述内容后，可以认识到，无论是促进老员工的个人成长还是提升整个班组的综合效能，都绝非班组长一己之力所能及，而是需要客服中心自上而下、内外兼修地实施一系列调整、资源整合与长远规划。这不仅要直面并解决表面显现的紧迫问题，更需具备透视力，洞察并激发潜藏于冰山之下的深层动力。

基于此深刻洞察，笔者结合当前调研的实际情况，提出以下建议，以期能为相关决策提供参考。由于视角与资源的局限性，若有未尽之处，敬请各位读者海涵并指正：

1. 激活管理中的正向驱动力

面对岗位职级与薪酬体系的相对稳定态势，我们着眼于优化固定薪酬与浮动绩效的配比策略，旨在通过构建多元化、高弹性的激励机制，激发老员工对于新业务领域的学习热情与探索动力，鼓励他们不断掌握新技能，持续输出高质量服务。

这一举措旨在从成果导向的奖励机制入手，直接触动老员工的内在动力源，点燃其创造力与进取心，共同推动团队向更高标准迈进。

2. 贴心关怀员工“非工作烦恼”

在专注员工本职工作的同时，我们致力于构建一个全方位的员工生活支持系统，旨在为员工提供切实有效的帮助与温暖关怀。针对老员工步入中年可能面临的婚姻与家庭关系调适、亲子教育挑战、育儿知识需求以及初老或赡养老人所带来的心理压力等问题，我们精心策划并提供了一系列学习资源和专属服务，旨在通过“以人为本”的细致关怀，为员工排忧解难，确保他们能以最佳状态投入工作。

例如，客服中心可与合作伙伴携手，在寒暑假期间特别推出员工子女托管班及丰富多彩的亲子活动，不仅缓解了员工的家庭照顾压力，还促进了家庭成员间的情感交流，真正实现了工作与生活的和谐平衡。

3. 强化班组长管理沟通艺术

作为团队的微型领航者，班组长肩负着引领二十余名成员共赴目标的重任。他们不仅需要具备洞察并融入客服中心战略蓝图的宏观视野，还需掌握将宏伟目标高效转化为具体行动、确保任务质量并顺利执行的实战策略。

此外，人文关怀、情绪管理以及构建团队强大凝聚力和向心力的能力同样不可或缺。而在这诸多能力之中，沟通力犹如桥梁，是连接团队内外、促进信息流通、激发团队潜能的关键。

幸运的是，这一核心能力完全能够通过系统性的学习与实战训练得到显著提升，为班组长的全面成长与团队的高效运作奠定坚实基础。

4. 重塑学习培训体验：优化时间与形式的双重考虑

尽管前文提到运营商客服在培训投入上不遗余力，但传统培训模式往往因占用员工宝贵的休息与生活时间而遭遇一线员工的抵触。为破解这一难题，可积极调整学习培训的形式，拥抱多样化的学习途径。

通过整合客服自有学习平台、社群互动、灵活打卡等多种方式，确保培训内容既能紧密贴合客服人员轮班工作的特性，又能在不增加员工额外负担的前提下，有效提升其参与度与学习效率。

在提升服务质量和投诉处理能力方面，可不局限于传统的现场理论讲授和实时话务/在线监督模式，而是创新性地引入了社群定期更新、即时QA解答、以及班组会议线上跟进等灵活多样的学习形式。

这些新举措不仅让学习变得更加便捷与高效，还促进了员工之间的知识共享与经验交流，使得学习成果得以持续深化与巩固，学习效果更加持久显著。

以上所提出的策略与建议，不仅是对当前运营商客服体系困境的思考，更有对未来发展趋势的洞察与探索。期待不仅是着眼于解决眼前的实际问题，如优化薪酬体系、关怀员工生活、强化团队沟通与培训体验等，更致力于构建一个可持续发展的生态环境，让每一位员工都能在其中找到归属感与成长的动力。

这一系列的改善，更期盼将运营商客服体系从传统的服务提供者，转变为以客户为中心、以员工为基石的创新型服务平台。运营商追求的不仅是服务质量的提升与客户满意度的增长，更是通过持续的创新与人文关怀，推动整个行业的转型升级，树立新的服务标准与典范。