前段时间上海两家Manner咖啡店的服务危机事件闹得沸沸扬扬。表面看是因为客户等待太久，催单时与服务人员发生争执、口角，上升至泼咖啡粉、肢体打斗。
往下深究，压缩成本导致门店服务人员少、工作量大、客户不耐烦/激怒等众多因素共同促成了服务危机的产生。
结果是服务人员被辞退、企业与客户和解、企业危机公关道歉等。
而由此事件联想到客服企业中，这样的场景也是屡见不鲜。
- 某客服中心，平时默默无闻的一个“老实员工”，突然和客户线上对决，唇枪舌战，结束后摔了话机走人。
- 某客服中心，客户感觉客服人员服务不好，怒斥“你什么态度啊？”，客服说“x百块的态度啊。”
- 某客服中心，服务到一半的客服人员突然失声痛哭，客户反过来安慰，“我没说什么呀，也不是怪你……”
以上均为笔者经历或带教中处理过的真实案例。
从服务角度看，这些客服人员真的挺不应该的，丝毫无客户至上、服务为先的理念。而我们稍微再靠近一点看：
- 1中的客服人员一直是以服务好、脾气好著称，但班组长认为还不行、业务太差给他安排了很多业余学习、夜班。
- 2中的客服对当时公司的奖金很不满意，实际上所有人都不满意。
- 3中的客服班前会被班组长批评了近期数据不好，家中也发生了系列事情。
有了这部分内容的补充你会有怎样的感受？似乎也不全是客服人员的问题。
- 有管理的原因，一刀切，方式粗暴，未关注员工情绪、需求，没有靠近员工；
- 有机制的原因，薪酬制度、排班管理、服务异常监控；
- 有员工个人的原因，自我情绪管理待调整。
海恩法则指出，每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。
所以，每一件爆发的服务危机背后，必然有更多服务磨擦、客服人员情绪失控的表现，只是客服系统机制未及时筛查提醒预警、管理者也没有敏锐的觉察、干预管理。
如何防范员工的服务危机事件呢？
如何在服务危机发生后有效处理、提升客户满意度、维护企业美誉度呢？
如何持续提高客服人员的服务意识，保持良好服务态度呢？
服务危机管理的重要性迫在眉睫。
以下内容重点深析、探讨由服务人员引发的服务危机管理。
在投诉处理中，我们经常说得“前防、中控、后补”，在客服人员的服务危机事件全过程处理中亦然。即，我们将服务危机事件分为三个阶段：
▨ 前防：事件发生前的正常工作阶段▨ 中控：事件发生时的当下▨ 后补：事件发生后
具体看看各阶段可以怎么做。
一、前防：科学心理管理防患于未然
各客服中心普遍对员工的心态和服务意识给予高度重视，为确保员工能提供卓越的客户服务，中心会精心组织一系列的培训和学习活动，从新员工入职伊始到日常团队管理过程中，持续强调服务态度的重要性。
然而，服务态度的好坏并非一眼就能看出，它往往隐藏在日常的互动和沟通之中。因此，团队管理人员需要采取科学的预防措施，从不同角度敏锐地察觉员工态度的微妙变化，确保服务质量始终保持在高位水平。
1. 人员观察+数据趋势
作为一个团队长，无论是每天的班前会，还是现场巡视、就餐休息中，都要有“观察”之眼。基于对每位员工了解的基础上，看他们当天的说话用语、态度表情、动作行为有没有变化。
通常情绪发生变化的人要么是情绪往上，比较焦躁，说话声音加大、语速加快，肢体动作幅度变大，表情夸张；要么情绪往下，外在的系列表现变得慢、缓、静。
当发现员工有这样的变化，且持续一周或更久，团队管理人员就要及时介入，谈谈心、聊聊天，关注员工发生了什么，给予合理的帮助。
如果团队长本身不擅长观察或是对此方法不太习惯，可以从员工工作入手——每天的数据完成情况观察。查看员工的各项数据趋势，这也是团队长每天应该要做的事情。话务量、满意度、通话均长、小休时长等等，同样在了解员工平均状态的情况下，看个体的趋势、与整体水平进行比较，如有持续下滑，3天、5天，也要及时沟通干预。
这两个动作看着很简单，但难在重复、坚持做。所以，团队长如果前期没有做到，可以通过“日复盘”的形式将这两个动作固化成管理习惯，这也会对团队长的基础管理能力提升非常有帮助。
2. 智能化支持
这需要客服中心有智能数字化的投入，目前很多客服中心的数字智能化重点在分流人工服务、业务质量监测中。服务质量的全过程监督当然是必要且重要，可在目前侧重事后的基础上，更应关注事前、事中的捕捉与监控，实际部分智能产品已经能实现对员工心态/情绪的实时监测、输出。包括对员工日工作数据的分析提醒、语音语气语速的变化提醒、服务用语说话的风险提醒等。
当然，按照服务中“智能为简——简单服务提供，人工为复——复杂服务人工提供”的策略模式，对于智能筛查出的人员问题，也需要管理人员及时评估、介入，对其进行暖心关怀，情绪疏导，化解压力，重新赋予服务能量。
3. 科学心理测评
作为密集型工作行业，各大客服中心一般会有员工体检的福利，关注员工的身体健康。而对于心理健康的关注，很多企业有一种想做但无从下手的感觉。很多会外请一些老师、机构做情绪舒压的课程、团队活动，但并不知道效果如何。
实际上心理健康是可以被测评的，且费用不高，大概不足体检费用的十分之一。测评的方式可以是通用的抑郁、焦虑量表测试；也可以是定制化的如员工幸福度、企业归属感、忠诚度等混合量表。
测评的优势体现在如下几方面
- 以企业关怀形式让员工感知被关心/被重视，企业人文体现
- 释放员工压力，大部分员工看到测评结果将释放心理情绪压力——原来我还好、没有达到焦虑/抑郁水平，且能学习到针对性的改善方法
- 再一方面协助企业筛查出心理需关注人员，运用心理帮扶技术及时干预，避免引发服务危机或人员管理危机。
某客服员工心理测评结果（截取）
通过笔者参与过的客服企业心理项目来看，客服中心严重心理健康的比率大概是1%左右，通过心理支持（就医/心理咨询等）可以帮助其稳定在工作状态；需关注心理健康的比例在5%左右，通过科学心理支持（心理团体/咨询等）可以明显改善其压力状态，提升心理能量。
心理测评可以定期如跟随体检按照年度进行，或对关注人群进行周期性测评跟踪。
4. 机制建立与引导
客服中心在制定月度及年度绩效考核时，应重点关注与服务质量密切相关的指标占比，包括但不限于客户满意度和服务质量考评。
同时，为了确保服务手册及流程的高效执行，应明确阐述对服务危机事件的处理流程，包括不同级别和程度危机的应急启动机制，以及相应的考核与奖惩制度。
为了树立榜样，客服中心可对表现卓越的客服人员进行表彰，并将他们的优秀事迹作为标杆进行展示，发挥其在团队中的引领作用。通过这种方式，激发全体员工追求积极心态、提升服务质量的热情，共同迈向更高层次的服务提供标准。
通过实施“前防”的精准策略，我们不仅能有效预防服务风险，防患于未然，还能精心塑造一种既和谐又松弛且高效的团队氛围。在这样的环境中，客服人员的积极性和能量得到显著提升，服务能力和水平也随之增强。这不仅促进了客户服务质量的整体提升，还使客户满意度和企业美誉度同步上升，形成了良性循环和持续发展。
二、中控：及时干预处理化解不满意
如若服务危机已经发生，管理者又该如何做呢？尝试问自己两个问题：
1. 谁是服务危机事件的“吹哨人”
团队内发生了服务危机事件，作为管理者你是如何知晓的？
- 是你现场观察到的？是当事人告诉你？团队内人员汇报？旁边的同事提醒？
- 还是过了半小时、第二天、甚至投诉发生后你才知晓？
- 或者是先进的智能系统及时提醒了你？
关注这一点，可以反映出整个客服的智能化水平、管理机制、团队现场应变能力等。团队长可以根据这几个不同的知晓渠道，审视所在客服、自己团队的管理情况。客服如果有智能系统提醒当然更好，如果现阶段暂时没有，就需要去优化改善这些部分。
团队内的互通机制。谁是最靠近员工的人？其实是员工。团队长毕竟只是一个人，再关注团队/现场，能力与覆盖幅度也有限。所以需要不断向内部传达观念——旁边的小伙伴出现了情绪波动、甚至服务危机事件，一定要第一时间上报给团队长。
员工的自我意识。管理带教员工有时就像养孩子一样，有机制也要有信任，更要有“容错空间”，团队长需要传达的一个信念——如果真的犯错了，不要害怕不要遮掩不要忽略，告诉我，我是帮助你的、我更有能力协助你解决这个错误。当然，让员工敢于向你开口，这不是一件容易的事情，需要在日积月累的团队氛围打造中磨炼出信任感。
我们不妨思考一下：
如果员工因为情绪无法自控踩了红线，你即刻介入联系客户致歉歉并处理问题，肯定比过了半小时再联系客户，或者等客户又打来电话投诉的效果、挽回几率要好很多。
2. 我有按照危机机制进行吗？
这个问题是基于客服中心有一套完备的服务危机干预流程。
那么，不管什么方式，当团队长知道这个危机事件的发生后，是如何做的呢？有没有即刻让涉事员工停下工作？有没有及时联系客户或确认解决方案？
让员工暂停工作，比如暂时离开机台、现场；比如评估是否不再适合接触客户等。一方面是让员工能松弛下来，另一方面也是不要让更多“潜在受害”客户及服务的产生。
及时联系客户处理，当然是为了避免服务危机的负面影响扩大，对企业服务、品牌形象造成影响。尤其现在的自媒体发达，客户分分钟录音、视频、文字截取发布，对企业的危机公关提出了更高的要求。
团队长更应摒弃畏难情绪，面对危机，要深知其一体两面之特性。在应对过程中，不仅要展现你的灵活应变能力，更要凸显你的卓越服务策略和管理能力。每一次的危机都是一次成长的机会，抓住它，让你的团队在挑战中更加团结，能力更上一层楼。
中控的原则是，首先迅速联系客户妥善安抚，妥帖处理，争取客户的谅解与满意。通过高效的沟通和有效的解决方案，最大限度地减少由此引发的企业形象损害，维护企业的良好声誉。
三、后补：持续优化及组织改善
服务危机事件处理完毕后，不代表结束，而是新一轮循环的起点。
1. 聚焦团队重塑服务氛围
除了关注服务危机事件人员，还需要关注整个团队人员。事件造成的影响也会给团队带来“创伤”，比如团队成员可能感同身受：客户不友好、指标压力大、反而羡慕他勇敢表达情绪等等，继而产生连锁反应：团队士气低迷，整体效率与质量下滑、小危机接连发生等等。
所以团队长这个时候一定要给团队提振士气，包括但不限于：复盘危机事件、开展心理辅导疏导员工情绪、组织团建增进员工之间的沟通和了解，增强团队的凝聚力和向心力，清空压力，轻装再上阵。
2. 收集反馈推动组织改善
尽管服务危机事件通常源于情绪的爆发，但单纯归咎于员工个体显然过于片面和粗暴。特别是投诉处理中引发的服务危机，其背后往往隐藏着更为复杂的因素。
作为团队长，我们需要细致地剖析，这些因素可能涉及服务、流程、机制、产品/业务以及部门之间的沟通等多个层面。我们必须以客观、实事求是的态度，将这些发现如实地呈现给管理层。
对于许多基层团队长而言，组织改善可能显得遥不可及，因为他们的视野往往局限于客服内部或部门内部的行动。加之许多企业将客服置于中后端，仅将其视为成本中心，导致客服团队的声音往往被忽视或弱化。然而，随着市场环境的变化和客户体验成为竞争的关键，越来越多的企业开始倾听并重视客服中心的声音。
即使从团队长的视角难以预见长远的未来变化，但我们仍可以从当下做起。将工作中发现的问题进行分类整理，并持续向上级反馈，当这些声音汇集成一股强大的力量，必将推动组织的整体改善。
而这一变革的果实，最终将惠及整个客服中心、团队及其员工。
最后，我想强调一点：任何服务危机事件的爆发，都是一场没有赢家的较量。
对于个人而言，它可能意味着绩效考核的下滑、薪资的减少、岗位的调整，甚至失业的风险；
对于客户而言，他们无辜地承受着“服务暴力”的打击，影响着他们的体验和信任；
对于管理者来说，服务危机不仅带来了管理上的风险，还需要投入大量的时间和资源去处理，甚至可能面临连带责任的考核；
而对于企业而言，这更是管理失职的直观体现，损害了企业的声誉和长期利益。
因此，我期望通过这篇文章，为客服人员、团队管理者以及企业高层提供一个全新的思考视角。我们应当以预防为主，强化前置的风险防范措施；在危机发生时，快速、有效地进行控制和应对；并在事后进行深刻的反思和补充，从而不断遏制、改善并最终避免服务危机事件的发生。
只有这样，我们才能共同营造一个和谐、稳定、可信赖的服务环境。