新常态下的供电企业客户定义重构与服务创新
来源： 时间：2024-05-27
在传统习惯思维中，供电企业的服务对象“客户”指的就是“用电客户”，即使用供电企业提供的电能服务的个体或者实体（政府机构、企业等），简称“用电户”。供电企业与“用电客户”之间的关系是纯粹的商品（电）买卖关系。
在科技和互联网高度发达的今天，信息传递进入简单、快捷的“微”时代，随着客户自我维权意识越来越强，客户对供电企业所提供的服务的要求也越来越高。特别是在国家深化电力体制改革，扩大市场主体地位，完善电力市场化交易，进一步放开电力用户参与交易的大环境下，供电企业原来的市场垄断地位被彻底打破，供电企业与客户之间原来简单的供需、买卖关系也悄然发生变化。
只有顺应这种改变，创新思维方法和手段，适应新形势、新业态下客户需求和消费模式的变化，适应客户服务工作模式从传统以人为主导的被动服务转换到以信息化、大数据+智能电网为依托，主动、超前为客户谋划涉及用电相关事宜的主动服务的转变，才能在社会变革的滚滚洪流中立足和发展。
基于南方电网公司构建的现代供电服务体系的基本特征之“用户需求得到快捷响应和有效满足，获得感、幸福感和安全感显著提升”这一目标的实现，对客户概念重新进行定义，赋予客户服务新内容，创新服务形式和手段，构建新型的客户关系，显得十分必要。
01
经营好“内部客户”形成共识和合力
供电企业不同于民营企业和私企，属于资金、资源和技术都高度集中的“垄断性”企业，囿于行政化管理模式，层级观念严重。无论高层管理人员还是基层一线直接面对客户的员工，一直以来都缺乏对“内部客户”概念的认识，上级与下级之间、部门与部门之间都存在较为严重的壁垒现象。
这种现象不单影响工作效率，有时甚至会直接或间接侵害到客户的切身利益。要想彻底改变，必须首先确立“内部客户”的概念——在企业内部形成部门之间、上下级之间互为客户的模式。
内部壁垒打破了，“肠梗阻”问题解决了，工作流程畅通了，工作氛围和谐了，思想观念、服务意识统一了，干部员工各司其职，同心同向，方能真正凝心聚力搞好对“外部客户”的服务工作。当然，针对不同层级的员工，激励的措施和办法应该有所不同。对领导层要制造危机感，对中层管理层要增强责任感，对基层员工要营造归属感，对全员要塑造荣誉感。
02
可以根据服务的范围、时间的长短、服务的方式等因素重新把客户分为集团客户和个体客户，直接客户和间接客户，长期客户和临时客户（潜在客户、隐形客户）等，将部分因特别原因需采取差异化服务的群体和个体客户分为重要客户、特殊（敏感）客户、重点关注客户等。
通过不同的、有针对性的、个性化的、有温度的、差异化的服务，逐步赢得客户对供电企业的理解、信任和尊重，使得所有外部客户（政府职能部门、生产设备厂家、合作单位、其他用电客户）不但拥有存在感，体验到获得感，还能产生成就感、幸福感，最终达到提升“获得电力”指标和提高客户满意度的目标。
03
构建好新型客户关系提升服务质量和效率
思维、观念和意识的改变，必定带来行为模式的改变。新常态下，供电企业客户服务模式最大的变化，应该是从原来的“消防队救火队员”事后被动服务转变为各层级、各专业、各岗位的领导和员工主动、事前、超前为客户着想，为客户提供增值服务、人性化、有温度的服务。
基于这种转变，对原来的客户概念进行重新“定义”和“分类”非常有必要。即扩大“客户”定义的外延，从内到外，树立“人人都是客户，个个主动担责”的“大”客户服务意识，大力营造“以客为尊”“以客户为中心”的大环境，把客户统分为两大类，即内部客户和外部客户，分别有针对性的用不同的方法对这两类“客户”开展维护和沟通工作。处理好了这两类“客户”之间的关系，不但可以有效解决内耗、工作重复安排、不必要的人力资源浪费等问题，对客户服务工作还可以起到事半功倍、提质增效的作用。
在科技和互联网高度发达的今天，信息传递进入简单、快捷的“微”时代，随着客户自我维权意识越来越强，客户对供电企业所提供的服务的要求也越来越高。特别是在国家深化电力体制改革，扩大市场主体地位，完善电力市场化交易，进一步放开电力用户参与交易的大环境下，供电企业原来的市场垄断地位被彻底打破，供电企业与客户之间原来简单的供需、买卖关系也悄然发生变化。
只有顺应这种改变，创新思维方法和手段，适应新形势、新业态下客户需求和消费模式的变化，适应客户服务工作模式从传统以人为主导的被动服务转换到以信息化、大数据+智能电网为依托，主动、超前为客户谋划涉及用电相关事宜的主动服务的转变，才能在社会变革的滚滚洪流中立足和发展。
基于南方电网公司构建的现代供电服务体系的基本特征之“用户需求得到快捷响应和有效满足，获得感、幸福感和安全感显著提升”这一目标的实现，对客户概念重新进行定义，赋予客户服务新内容，创新服务形式和手段，构建新型的客户关系，显得十分必要。
01
经营好“内部客户”形成共识和合力
供电企业不同于民营企业和私企，属于资金、资源和技术都高度集中的“垄断性”企业，囿于行政化管理模式，层级观念严重。无论高层管理人员还是基层一线直接面对客户的员工，一直以来都缺乏对“内部客户”概念的认识，上级与下级之间、部门与部门之间都存在较为严重的壁垒现象。
这种现象不单影响工作效率，有时甚至会直接或间接侵害到客户的切身利益。要想彻底改变，必须首先确立“内部客户”的概念——在企业内部形成部门之间、上下级之间互为客户的模式。
内部壁垒打破了，“肠梗阻”问题解决了，工作流程畅通了，工作氛围和谐了，思想观念、服务意识统一了，干部员工各司其职，同心同向，方能真正凝心聚力搞好对“外部客户”的服务工作。当然，针对不同层级的员工，激励的措施和办法应该有所不同。对领导层要制造危机感，对中层管理层要增强责任感，对基层员工要营造归属感，对全员要塑造荣誉感。
02
维护好“外部客户”赢取支持和满意
可以根据服务的范围、时间的长短、服务的方式等因素重新把客户分为集团客户和个体客户，直接客户和间接客户，长期客户和临时客户（潜在客户、隐形客户）等，将部分因特别原因需采取差异化服务的群体和个体客户分为重要客户、特殊（敏感）客户、重点关注客户等。
通过不同的、有针对性的、个性化的、有温度的、差异化的服务，逐步赢得客户对供电企业的理解、信任和尊重，使得所有外部客户（政府职能部门、生产设备厂家、合作单位、其他用电客户）不但拥有存在感，体验到获得感，还能产生成就感、幸福感，最终达到提升“获得电力”指标和提高客户满意度的目标。
03
构建好新型客户关系提升服务质量和效率
思维、观念和意识的改变，必定带来行为模式的改变。新常态下，供电企业客户服务模式最大的变化，应该是从原来的“消防队救火队员”事后被动服务转变为各层级、各专业、各岗位的领导和员工主动、事前、超前为客户着想，为客户提供增值服务、人性化、有温度的服务。
基于这种转变，对原来的客户概念进行重新“定义”和“分类”非常有必要。即扩大“客户”定义的外延，从内到外，树立“人人都是客户，个个主动担责”的“大”客户服务意识，大力营造“以客为尊”“以客户为中心”的大环境，把客户统分为两大类，即内部客户和外部客户，分别有针对性的用不同的方法对这两类“客户”开展维护和沟通工作。处理好了这两类“客户”之间的关系，不但可以有效解决内耗、工作重复安排、不必要的人力资源浪费等问题，对客户服务工作还可以起到事半功倍、提质增效的作用。
服务无止境，创新是源泉。电力市场化交易提速的形势下，打破长期形成的思维定势，构建起新的“客户”概念，建立起上下同欲、内外同向的新型客户关系，才能把“以客户为中心”“为客户创造价值”的服务理念贯彻落实到每一个岗位，让“客户就是我自己，我自己就是客户”的意识入脑入心，把“客户的事情就是我自己的事情”的意识培养成一种自觉的行为习惯，不断与时俱进，不断探索新方法、新途径，企业才能不断提升服务质量和水平，从而固化主动担当、勇于承担社会责任的良好企业形象。