员工管理之当同事说“我不会”场景研究
来源： 时间：2024-05-22
过完年开工后比较忙，在应对大量的企业微信咨询时，我们发现了一些有意思的现象。比如在企业微信上，同事问了我三个类似的问题，我给了近乎一样的答案。所以当他再一次咨询类似问题时，我并未再作答复，而是让他按照之前的答复进行操作。果不其然，其中出现了一点小瑕疵。
相信很多领班或值班经理都遇到过这样的场景——同事向你求助，心里开始犯嘀咕：要不要帮？怎么帮？帮到哪一步？为什么同事老说自己“我不会”？是故意为之的吗？
我认识的有些领班或值班经理性格比较着急，认为“好多次了怎么教都不会”觉得同事学得不认真，甚至认为是故意为之。于是，在后续沟通中就发了狠话，“这是最后一次了，之后我不会帮你了”“教你这么多次都不会，上次教过你的，你自己要动动脑筋呀。”谈话不欢而散，问题也没有解决，这个矛盾也成为了彼此心中的刺。
其实，在解决怎么帮同事之前，我们要先弄清楚一个问题：同事为什么会这样做？有的带教领班肯定发现，明明上次教过，或者动一下脑筋就能做到的事情，同事总说不会。这并不是他学得不认真或故意的，有一种情况是有些人可能真的是对自己没有信心，觉得自己的能力不足以解决这个问题，所以才会说“我不会”。这一类同事，我们在教他怎么处理问题时，对方往往习惯机械性地模仿，而不是有意识地思考背后的逻辑是什么。
比如，近期我做服务单分析的时候，发现了一个有意思的案例。通常，我们针对客户来电加定婴童票有两种场景，一种是「预定-咨询加定婴童票」，一种是「出票-咨询加定婴童票」，用来区分“仅咨询”和“实际协助加定”两种服务路径。有个同事问了仅咨询的场景，学习了「预定-咨询加定婴童票」服务单的选择，后面遇到客户来咨询“是否有协助加定”仍然选择这个选项，即使我们有区分，在预定的这个选项后面添加了句“成人已预订加订婴童或者无成人陪伴不记录此场景”，同事依旧坚定地选择了最初教她的录入流程。
专题质检当天发现了好几个相同错误，原因竞因为不确认、不知道出票渠道能不能选，所以就一直选了预定渠道的服务单选项，好在我们及时做了纠正，并在班组内进行同步宣导。
这也是同事总是重复问直系领导类似问题的关键原因之一，即使这次在你的帮助下，依样画葫芦解决了问题，但没有真正掌握问题解决的逻辑或技能，下次再遇到困难还是会“事故频发”。
还有一类同事，可能是想表达自己的无助和需要帮助,也可能是想引起别人的关注和安慰。这种情况如果出现在老同事身上是需要关注的，最好确认下实际是不是出现了问题。
春节期间业务忙，我们提前借调了一批业务比较好的前端同事到后端支援，他们都是业务岗位上的精英，但在支援第一天就发生了点状况。多名同事多次在群里表达不会操作，当天的支援量也没有达到我们的预期，同事下班显得很疲惫不自信，于是我们在电梯里聊了聊。聊天过程中了解到，虽然他们平时有接触过一些后端的工作，但真正上手时却不知道怎么操作，系统按钮都要找好久。所以这时候的“不会”，是真的不会，问题多到不好意思问，导致手忙脚乱以至于不能很好地达到预期。
后来，通过带教一天的解答，同事表示后面的支援应该会顺利很多，处理基础场景问题不大。沟通过程中可以看出同事是努力的，但是理论和实践存在差异，希望我们可以关注他们真实状态，不要只看数据，内心还是希望可以得到一点点鼓励的。
那么问题来了，是每次这种情况都要帮同事吗？过度帮助，可能会“好心办坏事”。在职场里，有些领班十分热衷于帮助同事。把鼠标拿过来，上手操作，对他说，你点这里就可以啦。你单子发群里，我来处理吧。这次帮你给质检申请减免了，下次不可以这么做了......
但上面这样的帮助，其实并不是一个好事。在教育界，有个词叫Helicopter Parent，翻译过来就是直升机父母，起源与21世纪初期的口语词汇，用来指那些过分关注孩子生活中的经历和问题的父母，他们对孩子的学校生活尤其关注，拼尽全力让孩子远离伤害和失败。
在职场中这种情况也很常见，恨不得24小时在线帮同事解决疑问，处理同事失误操作带来的小麻烦，有时候确实因为同事自身的不当操作产生了损失，但也要和相关人员极限拉扯两三天才做认责。
在这种帮助下，同事怎么能独立前行呢，也更别提人才储备备份了。所以不能当甩手掌柜，也不能成为直升机领班，那帮的度在哪儿呢？有一个简单的参考标准：不要代替同事思考，而是教同事思考。同事说不会，这样帮助更有效，让下属“照着做”简单来说就8个字：分解行为，掌握要领。
同事“不会做”的原因只有以下两个：一缺方法，不知道工作流程；二缺经验，知道工作流程，判断不准怎么办。
在这里分享一个我接触的案例。我负责对接财务的一个项目，会定期传回数据，需要各条线来复核是否真实存在缺陷。但因为涉及条线非常多，需要分散给不同条线的质检员协助处理，有新同事来问，业务方需要驳回订单怎么处理，这是一条非常明显的求助信息。
正常情况下，帮同事看下订单是否符合驳回，回复结果就可以了，附带上对应的知识库词条。但是，当我决定改变方案时，发现工作“轻松”了好多。
我回复道：遇到这种情况，我们可以让业务方举证，提供知识库词条和截图，之后再结合订单看流程执行是否正确，正确的即可不计入缺陷。如果判断不准的可以来找我看下。虽然首次应对时还是找我确认了场景适配度，但是后面整体工作就可以独立进行了，之后的咨询也少了，回收的数据准确度也很高。
我在中间做出的一步，其实就是提供可支撑的流程，展示解决方法的逻辑。整个过程，也是信息输入、加工和输出的过程。慢慢地，同事遇到问题时，就会尝试运用这种思维方式和解题步骤，慢慢形成自己解决问题的方法。
或许不是所有的工作都有对应的流程，但是，及时把类似场景的处理流程做简易的思维导图，能让班组内部的上传下达更高效。
最后，管理者还可以通过激励和鼓励来促进员工的学习和发展。在解决问题的过程中，引导员工主动学习、开拓思路，提高自学能力和探究精神，及时给予员工肯定和奖励，增强员工的自信心和动力。
相信很多领班或值班经理都遇到过这样的场景——同事向你求助，心里开始犯嘀咕：要不要帮？怎么帮？帮到哪一步？为什么同事老说自己“我不会”？是故意为之的吗？
我认识的有些领班或值班经理性格比较着急，认为“好多次了怎么教都不会”觉得同事学得不认真，甚至认为是故意为之。于是，在后续沟通中就发了狠话，“这是最后一次了，之后我不会帮你了”“教你这么多次都不会，上次教过你的，你自己要动动脑筋呀。”谈话不欢而散，问题也没有解决，这个矛盾也成为了彼此心中的刺。
其实，在解决怎么帮同事之前，我们要先弄清楚一个问题：同事为什么会这样做？有的带教领班肯定发现，明明上次教过，或者动一下脑筋就能做到的事情，同事总说不会。这并不是他学得不认真或故意的，有一种情况是有些人可能真的是对自己没有信心，觉得自己的能力不足以解决这个问题，所以才会说“我不会”。这一类同事，我们在教他怎么处理问题时，对方往往习惯机械性地模仿，而不是有意识地思考背后的逻辑是什么。
比如，近期我做服务单分析的时候，发现了一个有意思的案例。通常，我们针对客户来电加定婴童票有两种场景，一种是「预定-咨询加定婴童票」，一种是「出票-咨询加定婴童票」，用来区分“仅咨询”和“实际协助加定”两种服务路径。有个同事问了仅咨询的场景，学习了「预定-咨询加定婴童票」服务单的选择，后面遇到客户来咨询“是否有协助加定”仍然选择这个选项，即使我们有区分，在预定的这个选项后面添加了句“成人已预订加订婴童或者无成人陪伴不记录此场景”，同事依旧坚定地选择了最初教她的录入流程。
专题质检当天发现了好几个相同错误，原因竞因为不确认、不知道出票渠道能不能选，所以就一直选了预定渠道的服务单选项，好在我们及时做了纠正，并在班组内进行同步宣导。
这也是同事总是重复问直系领导类似问题的关键原因之一，即使这次在你的帮助下，依样画葫芦解决了问题，但没有真正掌握问题解决的逻辑或技能，下次再遇到困难还是会“事故频发”。
还有一类同事，可能是想表达自己的无助和需要帮助,也可能是想引起别人的关注和安慰。这种情况如果出现在老同事身上是需要关注的，最好确认下实际是不是出现了问题。
春节期间业务忙，我们提前借调了一批业务比较好的前端同事到后端支援，他们都是业务岗位上的精英，但在支援第一天就发生了点状况。多名同事多次在群里表达不会操作，当天的支援量也没有达到我们的预期，同事下班显得很疲惫不自信，于是我们在电梯里聊了聊。聊天过程中了解到，虽然他们平时有接触过一些后端的工作，但真正上手时却不知道怎么操作，系统按钮都要找好久。所以这时候的“不会”，是真的不会，问题多到不好意思问，导致手忙脚乱以至于不能很好地达到预期。
后来，通过带教一天的解答，同事表示后面的支援应该会顺利很多，处理基础场景问题不大。沟通过程中可以看出同事是努力的，但是理论和实践存在差异，希望我们可以关注他们真实状态，不要只看数据，内心还是希望可以得到一点点鼓励的。
那么问题来了，是每次这种情况都要帮同事吗？过度帮助，可能会“好心办坏事”。在职场里，有些领班十分热衷于帮助同事。把鼠标拿过来，上手操作，对他说，你点这里就可以啦。你单子发群里，我来处理吧。这次帮你给质检申请减免了，下次不可以这么做了......
但上面这样的帮助，其实并不是一个好事。在教育界，有个词叫Helicopter Parent，翻译过来就是直升机父母，起源与21世纪初期的口语词汇，用来指那些过分关注孩子生活中的经历和问题的父母，他们对孩子的学校生活尤其关注，拼尽全力让孩子远离伤害和失败。
在职场中这种情况也很常见，恨不得24小时在线帮同事解决疑问，处理同事失误操作带来的小麻烦，有时候确实因为同事自身的不当操作产生了损失，但也要和相关人员极限拉扯两三天才做认责。
在这种帮助下，同事怎么能独立前行呢，也更别提人才储备备份了。所以不能当甩手掌柜，也不能成为直升机领班，那帮的度在哪儿呢？有一个简单的参考标准：不要代替同事思考，而是教同事思考。同事说不会，这样帮助更有效，让下属“照着做”简单来说就8个字：分解行为，掌握要领。
同事“不会做”的原因只有以下两个：一缺方法，不知道工作流程；二缺经验，知道工作流程，判断不准怎么办。
在这里分享一个我接触的案例。我负责对接财务的一个项目，会定期传回数据，需要各条线来复核是否真实存在缺陷。但因为涉及条线非常多，需要分散给不同条线的质检员协助处理，有新同事来问，业务方需要驳回订单怎么处理，这是一条非常明显的求助信息。
正常情况下，帮同事看下订单是否符合驳回，回复结果就可以了，附带上对应的知识库词条。但是，当我决定改变方案时，发现工作“轻松”了好多。
我回复道：遇到这种情况，我们可以让业务方举证，提供知识库词条和截图，之后再结合订单看流程执行是否正确，正确的即可不计入缺陷。如果判断不准的可以来找我看下。虽然首次应对时还是找我确认了场景适配度，但是后面整体工作就可以独立进行了，之后的咨询也少了，回收的数据准确度也很高。
我在中间做出的一步，其实就是提供可支撑的流程，展示解决方法的逻辑。整个过程，也是信息输入、加工和输出的过程。慢慢地，同事遇到问题时，就会尝试运用这种思维方式和解题步骤，慢慢形成自己解决问题的方法。
或许不是所有的工作都有对应的流程，但是，及时把类似场景的处理流程做简易的思维导图，能让班组内部的上传下达更高效。
最后，管理者还可以通过激励和鼓励来促进员工的学习和发展。在解决问题的过程中，引导员工主动学习、开拓思路，提高自学能力和探究精神，及时给予员工肯定和奖励，增强员工的自信心和动力。