员工管理之当同事说“我不会”场景研究
来源: 时间:2024-05-22
过完年开工后比较忙,在应对大量的企业微信咨询时,我们发现了一些有意思的现象。比如在企业微信上,同事问了我三个类似的问题,我给了近乎一样的答案。所以当他再一次咨询类似问题时,我并未再作答复,而是让他按照之前的答复进行操作。果不其然,其中出现了一点小瑕疵。

相信很多领班或值班经理都遇到过这样的场景——同事向你求助,心里开始犯嘀咕:要不要帮?怎么帮?帮到哪一步?为什么同事老说自己“我不会”?是故意为之的吗?

我认识的有些领班或值班经理性格比较着急,认为“好多次了怎么教都不会”觉得同事学得不认真,甚至认为是故意为之。于是,在后续沟通中就发了狠话,“这是最后一次了,之后我不会帮你了”“教你这么多次都不会,上次教过你的,你自己要动动脑筋呀。”谈话不欢而散,问题也没有解决,这个矛盾也成为了彼此心中的刺。

其实,在解决怎么帮同事之前,我们要先弄清楚一个问题:同事为什么会这样做?有的带教领班肯定发现,明明上次教过,或者动一下脑筋就能做到的事情,同事总说不会。这并不是他学得不认真或故意的,有一种情况是有些人可能真的是对自己没有信心,觉得自己的能力不足以解决这个问题,所以才会说“我不会”。这一类同事,我们在教他怎么处理问题时,对方往往习惯机械性地模仿,而不是有意识地思考背后的逻辑是什么。

比如,近期我做服务单分析的时候,发现了一个有意思的案例。通常,我们针对客户来电加定婴童票有两种场景,一种是「预定-咨询加定婴童票」,一种是「出票-咨询加定婴童票」,用来区分“仅咨询”和“实际协助加定”两种服务路径。有个同事问了仅咨询的场景,学习了「预定-咨询加定婴童票」服务单的选择,后面遇到客户来咨询“是否有协助加定”仍然选择这个选项,即使我们有区分,在预定的这个选项后面添加了句“成人已预订加订婴童或者无成人陪伴不记录此场景”,同事依旧坚定地选择了最初教她的录入流程。

专题质检当天发现了好几个相同错误,原因竞因为不确认、不知道出票渠道能不能选,所以就一直选了预定渠道的服务单选项,好在我们及时做了纠正,并在班组内进行同步宣导。

这也是同事总是重复问直系领导类似问题的关键原因之一,即使这次在你的帮助下,依样画葫芦解决了问题,但没有真正掌握问题解决的逻辑或技能,下次再遇到困难还是会“事故频发”。

还有一类同事,可能是想表达自己的无助和需要帮助,也可能是想引起别人的关注和安慰。这种情况如果出现在老同事身上是需要关注的,最好确认下实际是不是出现了问题。

春节期间业务忙,我们提前借调了一批业务比较好的前端同事到后端支援,他们都是业务岗位上的精英,但在支援第一天就发生了点状况。多名同事多次在群里表达不会操作,当天的支援量也没有达到我们的预期,同事下班显得很疲惫不自信,于是我们在电梯里聊了聊。聊天过程中了解到,虽然他们平时有接触过一些后端的工作,但真正上手时却不知道怎么操作,系统按钮都要找好久。所以这时候的“不会”,是真的不会,问题多到不好意思问,导致手忙脚乱以至于不能很好地达到预期。

后来,通过带教一天的解答,同事表示后面的支援应该会顺利很多,处理基础场景问题不大。沟通过程中可以看出同事是努力的,但是理论和实践存在差异,希望我们可以关注他们真实状态,不要只看数据,内心还是希望可以得到一点点鼓励的。

那么问题来了,是每次这种情况都要帮同事吗?过度帮助,可能会“好心办坏事”。在职场里,有些领班十分热衷于帮助同事。把鼠标拿过来,上手操作,对他说,你点这里就可以啦。你单子发群里,我来处理吧。这次帮你给质检申请减免了,下次不可以这么做了......

但上面这样的帮助,其实并不是一个好事。在教育界,有个词叫Helicopter Parent,翻译过来就是直升机父母,起源与21世纪初期的口语词汇,用来指那些过分关注孩子生活中的经历和问题的父母,他们对孩子的学校生活尤其关注,拼尽全力让孩子远离伤害和失败。

在职场中这种情况也很常见,恨不得24小时在线帮同事解决疑问,处理同事失误操作带来的小麻烦,有时候确实因为同事自身的不当操作产生了损失,但也要和相关人员极限拉扯两三天才做认责。

在这种帮助下,同事怎么能独立前行呢,也更别提人才储备备份了。所以不能当甩手掌柜,也不能成为直升机领班,那帮的度在哪儿呢?有一个简单的参考标准:不要代替同事思考,而是教同事思考。同事说不会,这样帮助更有效,让下属“照着做”简单来说就8个字:分解行为,掌握要领。

同事“不会做”的原因只有以下两个:一缺方法,不知道工作流程;二缺经验,知道工作流程,判断不准怎么办。

在这里分享一个我接触的案例。我负责对接财务的一个项目,会定期传回数据,需要各条线来复核是否真实存在缺陷。但因为涉及条线非常多,需要分散给不同条线的质检员协助处理,有新同事来问,业务方需要驳回订单怎么处理,这是一条非常明显的求助信息。

正常情况下,帮同事看下订单是否符合驳回,回复结果就可以了,附带上对应的知识库词条。但是,当我决定改变方案时,发现工作“轻松”了好多。

我回复道:遇到这种情况,我们可以让业务方举证,提供知识库词条和截图,之后再结合订单看流程执行是否正确,正确的即可不计入缺陷。如果判断不准的可以来找我看下。虽然首次应对时还是找我确认了场景适配度,但是后面整体工作就可以独立进行了,之后的咨询也少了,回收的数据准确度也很高。 

我在中间做出的一步,其实就是提供可支撑的流程,展示解决方法的逻辑。整个过程,也是信息输入、加工和输出的过程。慢慢地,同事遇到问题时,就会尝试运用这种思维方式和解题步骤,慢慢形成自己解决问题的方法。

或许不是所有的工作都有对应的流程,但是,及时把类似场景的处理流程做简易的思维导图,能让班组内部的上传下达更高效。

最后,管理者还可以通过激励和鼓励来促进员工的学习和发展。在解决问题的过程中,引导员工主动学习、开拓思路,提高自学能力和探究精神,及时给予员工肯定和奖励,增强员工的自信心和动力。