浅析绩效管理在呼叫中心行业的常见问题与对策
来源： 时间：2024-05-06
随着互联网、大数据、人工智能等技术的迅速发展，呼叫中心的功能不断扩展，其应用范围也越来越广泛，业务种类越来越多，考核指标越来越细，员工个性化需求越来越强。面临发展的不确定性，如何保证企业和员工在工作中螺旋式持续上升，如何正确看待过往，认识现在并更好地规划未来，绩效管理在运营管理中的核心作用愈加突出。
管理学中有一个著名的“林格尔曼效应”，即林格尔曼在拔河实验中注意到，当拔河人数从1个逐渐增加到一群人时，集体的力量并不等于个体力量的和，3个人拉绳子的实际拉力仅仅相当于2.5个人的总和。8个人拉绳子的实际拉力仅仅相当于4个人的总和，个体的力量在集合的过程中流失。此效应说明了当企业人数越来越多时，员工对于集体目标的关联度和责任感会越来越小。绩效管理的作用就是解决企业、管理者与员工之间的关系。
一、绩效管理与绩效考核的区别
绩效管理区别于绩效考核，绩效考核是对员工工作的过程、结果进行评估，并将评估的结果以某种形势反馈于员工的方法。绩效考核是绩效管理的一部分。绩效管理是管理人员与员工就共同目标进行分解并制定相应的完成计划，在过程管理中给予辅导纠偏，最终将绩效结果进行应用，持续提升员工及企业目标的循环管理过程。
无论采取哪种方法进行考核，在绩效管理实施过程中总是会遇到绩效管理不能有效激发员工主动性和积极性，重视绩效指标的分解而忽视了绩效的结果和跟踪，重视管理动作而忽视沟通协调，又或是忽略员工能力水平提升等一些常见问题。
导致这些常见问题的出现，大致有以下几点原因：
1.绩效管理指标不明确，难以细化量化，不能保证考核的公平性、公正性。此情况多出现在职能管理中，数据不多，事情不少，且员工之间个体工作内容存在差异性。
考核应清晰明确，可衡量、可评估。对于工作，需加大流程化、精细化的管理。
2.考核指标中过分强调结果指标，忽略了过程管控，以结果定性工作的努力。此情况往往会导致员工忽视风险，不择手段地追求结果，同时也会因忽视员工的主观因素导致员工丧失企业的归属感。常见的产能制、单价制考核往往会出现上述问题。
除了设置量化的结果指标外，还需设置一定的过程化指标，同时增加区间化考核。
3.制定考核方案时，管理人员过分重视个体达成，将绩效管理变成了一种管理行为，忽视了集体发展与员工个人之间的关系，导致集体目标与个体目标分离的情况，未体现绩效管理的战略导向作用。例如常见的排名制考核，员工只关心自己的排名，往往忽视整体指标的达成情况。
制定的绩效考核应基于企业整体目标的分解，同时通过宣传、培训、沟通等方式让员工明确整体考核目标。
4.绩效管理过程中过分重视考核，缺少管理过程中的反馈、和监管作用。此情况会导致管理人员忽视计划、组织、控制、协调的管理作用，无法及时进行调整，降低了整体工作效率和达成。
需将管理过程的反馈流程化、标准化、痕迹化，同时管理部门应加大监察、管理力度。
5.绩效辅导和绩效反馈缺失，员工成长缓慢，企业发展受阻，甚至会降低员工的忠诚度，员工会认为绩效考核就是想方设法地扣工资、降收入。
需提升基层管理人员的培训辅导能力，加大管理人员对绩效管理全流程的重视程度。
6.管理人员过分依赖绩效管理，认为绩效管理可以解决一切生产问题，所有运营过程中的问题全部集中于绩效管理中，导致考核臃肿、无重点、无目标。
绩效管理能力与企业基础管理水平息息相关，需加大对企业管理团队的培训，从企业的实际出发，利用各项管理措施及规章制度推动企业发展。
绩效管理的目的是为了促进企业和个人绩效结果的提升，是为了推动管理及业务流程的优化，是为了督促企业和个人目标的实现。只有实现企业、管理者和员工三者之间的共赢关系，才能发挥绩效管理的最佳作用。
三、乌卡时代的到来
我们现在正处于一个乌卡（VUCA）的时代，VUCA是四个英文单词的首字母缩写。Volatility(易变性)、Uncertainty(不确定性)、Complexity(复杂性)、Ambiguity(模糊性)。
“易变性”是指事情变化得非常快，变化将会成为一种常态现象。
“不确定性”是指我们不知道下一步的方向在哪里，市场环境和经济环境难以被预先发现和提前准备。
“复杂性”意味着每件事会影响到另外一些事情，许多问题是以前没有想象或者发生过的。
“模糊性”表示关系不明确，社会和经济环境中事件发生的因果关系变得越来越模糊，不容易被推测，行业或者产业的边界越来越模糊。
呼叫中心在我国至今已有三十多年的发展历程。近几年，依托于CRM，数据分析、人工智能等等技术发展，企业在新技术的进步和应用下，目前呼叫中心正从传统的单一渠道、综合性服务呼叫中心，向“问题解决中心”、“渠道协同中心”、“辅助决策中心”、“价值创造中心”转变。绩效管理的VUCA时代已经到来。
由行业的VUCA，造成企业的VUCA,企业的VUCA造成绩效管理的VUCA。所以在现今的绩效管理中我们不能像传统绩效管理模式那样制定一年计划、三年规划、五年方向，不能刻板地简单的量化指标，原来的“年初定目标，年底看结果”的思想模式已经不适用VUCA时代。我们应该重视绩效管理的沟通、辅导、反馈，让目标变得更加有弹性。
绩效辅导是管理者与员工当前的绩效完成情况进行沟通、提醒，明确其工作中遇到的问题困难，并与之达成共识，不断完善修正的过程。
绩效辅导不应仅仅是在绩效完成后对之进行评价或帮助，更应该是贯穿于绩效管理的整个过程。管理者在员工工作周期内不断的提示、激励帮助其最大化完成绩效目标，从而发挥绩效管理的最大作用。
绩效辅导内容可以在以下场景下进行开展：
1.被考核人在工作完成中出现了困难需要帮助时。
2.被考核人工作完成优良，管理者给予表扬激励时。
3.被考核人工作阶段性总结回顾时。
4.被考核人工作出现问题需要给予纠正时。
5.被考核人工作内容发生变化或外部环境发生变化时。
6.被考核人工作进入关键时期需要外部进行干预提醒时。
7.被考核人工作开始前或者工作完成后。
对于被考核人员来讲，辅导的作用主要包含：
1.提供必要的帮助辅导，加快工作的完成进度，提升工作完成质量。
2.提供更多的工作资源，降低工作难度。
3.提升被考核人员的工作能力及工作满意度。
4.对被考核人员进行激励，提升被考核人员的工作积极性。
5.让被考核人员充分认识到自身能力和不足。
绩效反馈是绩效管理的最后环节，是管理人员就被考核人员的工作完成结果进行总结反馈，是双方进行有效沟通的过程。
绩效反馈切忌管理者“独角戏”，需双方进行充分的有效沟通，常见的面谈步骤如下：
1.管理者充分准备被考核人员的绩效数据包含不限于目标完成情况、具体考核指标数据、考勤数据、员工历史绩效成绩等。
2.管理者以正式严肃的态度进行开场，明确绩效反馈的步骤及反馈的目的。例如：“根据公司的绩效管理办法，结合具体的考核数据，本月对你的工作完成情况进行了评估。现在与你沟通，一来告诉你考核结果，二来针对上期的工作表现，我们一起确定下期的工作目标和提升计划，我们现在开始，好吗？”
3.回顾绩效。与被考核者回顾上期的绩效表现，针对达成结果、完成过程中表现的优势进行认可，产生的差距进行原因分析，指出不足。
4.认真倾听被考核人员的反馈，并对其反馈内容作出适当的反应。
5.对于被考核者绩效完成情况展开讨论，并提出提升计划。在讨论过程中应注意，尽量做到求同存异，不要发生争吵，尽量用客观数据进行说明，对事不对人，注意措辞避免针对性的语言，保证沟通的客观性和公平性。
6.面谈结束后进行总结，简要概括沟通中达成的共识（下期目标、改进措施等），同时表达出对员工的信心，鼓励员工下期努力，以正能量结尾。
绩效管理是一项综合性工作，无论使用什么样的管理工具，使用什么样的方法它的核心思路和本质不会改变，它的对象都是“人”。实现员工的个人目标，关注员工的成长，提升员工的满意度、忠诚度才能使企业和员工共成长。
管理学中有一个著名的“林格尔曼效应”，即林格尔曼在拔河实验中注意到，当拔河人数从1个逐渐增加到一群人时，集体的力量并不等于个体力量的和，3个人拉绳子的实际拉力仅仅相当于2.5个人的总和。8个人拉绳子的实际拉力仅仅相当于4个人的总和，个体的力量在集合的过程中流失。此效应说明了当企业人数越来越多时，员工对于集体目标的关联度和责任感会越来越小。绩效管理的作用就是解决企业、管理者与员工之间的关系。
一、绩效管理与绩效考核的区别
绩效管理区别于绩效考核，绩效考核是对员工工作的过程、结果进行评估，并将评估的结果以某种形势反馈于员工的方法。绩效考核是绩效管理的一部分。绩效管理是管理人员与员工就共同目标进行分解并制定相应的完成计划，在过程管理中给予辅导纠偏，最终将绩效结果进行应用，持续提升员工及企业目标的循环管理过程。
常见的绩效管理方法有KPI、目标与关键成果法(OKR)、PDCA循环、目标管理法(MBO)、平衡计分卡（BSC）、阿米巴模式、责任中心制等，适用于企业发展的不同阶段、管理的不同场景、组织的不同层级，以及不同类型的业务单元。
无论采取哪种方法进行考核，在绩效管理实施过程中总是会遇到绩效管理不能有效激发员工主动性和积极性，重视绩效指标的分解而忽视了绩效的结果和跟踪，重视管理动作而忽视沟通协调，又或是忽略员工能力水平提升等一些常见问题。
导致这些常见问题的出现，大致有以下几点原因：
1.绩效管理指标不明确，难以细化量化，不能保证考核的公平性、公正性。此情况多出现在职能管理中，数据不多，事情不少，且员工之间个体工作内容存在差异性。
考核应清晰明确，可衡量、可评估。对于工作，需加大流程化、精细化的管理。
2.考核指标中过分强调结果指标，忽略了过程管控，以结果定性工作的努力。此情况往往会导致员工忽视风险，不择手段地追求结果，同时也会因忽视员工的主观因素导致员工丧失企业的归属感。常见的产能制、单价制考核往往会出现上述问题。
除了设置量化的结果指标外，还需设置一定的过程化指标，同时增加区间化考核。
3.制定考核方案时，管理人员过分重视个体达成，将绩效管理变成了一种管理行为，忽视了集体发展与员工个人之间的关系，导致集体目标与个体目标分离的情况，未体现绩效管理的战略导向作用。例如常见的排名制考核，员工只关心自己的排名，往往忽视整体指标的达成情况。
制定的绩效考核应基于企业整体目标的分解，同时通过宣传、培训、沟通等方式让员工明确整体考核目标。
4.绩效管理过程中过分重视考核，缺少管理过程中的反馈、和监管作用。此情况会导致管理人员忽视计划、组织、控制、协调的管理作用，无法及时进行调整，降低了整体工作效率和达成。
需将管理过程的反馈流程化、标准化、痕迹化，同时管理部门应加大监察、管理力度。
5.绩效辅导和绩效反馈缺失，员工成长缓慢，企业发展受阻，甚至会降低员工的忠诚度，员工会认为绩效考核就是想方设法地扣工资、降收入。
需提升基层管理人员的培训辅导能力，加大管理人员对绩效管理全流程的重视程度。
6.管理人员过分依赖绩效管理，认为绩效管理可以解决一切生产问题，所有运营过程中的问题全部集中于绩效管理中，导致考核臃肿、无重点、无目标。
绩效管理能力与企业基础管理水平息息相关，需加大对企业管理团队的培训，从企业的实际出发，利用各项管理措施及规章制度推动企业发展。
绩效管理的目的是为了促进企业和个人绩效结果的提升，是为了推动管理及业务流程的优化，是为了督促企业和个人目标的实现。只有实现企业、管理者和员工三者之间的共赢关系，才能发挥绩效管理的最佳作用。
三、乌卡时代的到来
我们现在正处于一个乌卡（VUCA）的时代，VUCA是四个英文单词的首字母缩写。Volatility(易变性)、Uncertainty(不确定性)、Complexity(复杂性)、Ambiguity(模糊性)。
“易变性”是指事情变化得非常快，变化将会成为一种常态现象。
“不确定性”是指我们不知道下一步的方向在哪里，市场环境和经济环境难以被预先发现和提前准备。
“复杂性”意味着每件事会影响到另外一些事情，许多问题是以前没有想象或者发生过的。
“模糊性”表示关系不明确，社会和经济环境中事件发生的因果关系变得越来越模糊，不容易被推测，行业或者产业的边界越来越模糊。
呼叫中心在我国至今已有三十多年的发展历程。近几年，依托于CRM，数据分析、人工智能等等技术发展，企业在新技术的进步和应用下，目前呼叫中心正从传统的单一渠道、综合性服务呼叫中心，向“问题解决中心”、“渠道协同中心”、“辅助决策中心”、“价值创造中心”转变。绩效管理的VUCA时代已经到来。
由行业的VUCA，造成企业的VUCA,企业的VUCA造成绩效管理的VUCA。所以在现今的绩效管理中我们不能像传统绩效管理模式那样制定一年计划、三年规划、五年方向，不能刻板地简单的量化指标，原来的“年初定目标，年底看结果”的思想模式已经不适用VUCA时代。我们应该重视绩效管理的沟通、辅导、反馈，让目标变得更加有弹性。
四、绩效管理的辅导与反馈
绩效辅导是管理者与员工当前的绩效完成情况进行沟通、提醒，明确其工作中遇到的问题困难，并与之达成共识，不断完善修正的过程。
绩效辅导不应仅仅是在绩效完成后对之进行评价或帮助，更应该是贯穿于绩效管理的整个过程。管理者在员工工作周期内不断的提示、激励帮助其最大化完成绩效目标，从而发挥绩效管理的最大作用。
绩效辅导内容可以在以下场景下进行开展：
1.被考核人在工作完成中出现了困难需要帮助时。
2.被考核人工作完成优良，管理者给予表扬激励时。
3.被考核人工作阶段性总结回顾时。
4.被考核人工作出现问题需要给予纠正时。
5.被考核人工作内容发生变化或外部环境发生变化时。
6.被考核人工作进入关键时期需要外部进行干预提醒时。
7.被考核人工作开始前或者工作完成后。
对于被考核人员来讲，辅导的作用主要包含：
1.提供必要的帮助辅导，加快工作的完成进度，提升工作完成质量。
2.提供更多的工作资源，降低工作难度。
3.提升被考核人员的工作能力及工作满意度。
4.对被考核人员进行激励，提升被考核人员的工作积极性。
5.让被考核人员充分认识到自身能力和不足。
绩效反馈是绩效管理的最后环节，是管理人员就被考核人员的工作完成结果进行总结反馈，是双方进行有效沟通的过程。
绩效反馈切忌管理者“独角戏”，需双方进行充分的有效沟通，常见的面谈步骤如下：
1.管理者充分准备被考核人员的绩效数据包含不限于目标完成情况、具体考核指标数据、考勤数据、员工历史绩效成绩等。
2.管理者以正式严肃的态度进行开场，明确绩效反馈的步骤及反馈的目的。例如：“根据公司的绩效管理办法，结合具体的考核数据，本月对你的工作完成情况进行了评估。现在与你沟通，一来告诉你考核结果，二来针对上期的工作表现，我们一起确定下期的工作目标和提升计划，我们现在开始，好吗？”
3.回顾绩效。与被考核者回顾上期的绩效表现，针对达成结果、完成过程中表现的优势进行认可，产生的差距进行原因分析，指出不足。
4.认真倾听被考核人员的反馈，并对其反馈内容作出适当的反应。
5.对于被考核者绩效完成情况展开讨论，并提出提升计划。在讨论过程中应注意，尽量做到求同存异，不要发生争吵，尽量用客观数据进行说明，对事不对人，注意措辞避免针对性的语言，保证沟通的客观性和公平性。
6.面谈结束后进行总结，简要概括沟通中达成的共识（下期目标、改进措施等），同时表达出对员工的信心，鼓励员工下期努力，以正能量结尾。
绩效管理是一项综合性工作，无论使用什么样的管理工具，使用什么样的方法它的核心思路和本质不会改变，它的对象都是“人”。实现员工的个人目标，关注员工的成长，提升员工的满意度、忠诚度才能使企业和员工共成长。