自鼎盛云创立以来，一直在探寻如何从“客户联络中心”这个看似机械化的行业里，同时关注“事”和“人”，能更好地回应VUCA时代（乌卡时代）不确定性的企业文化和工作模式。

这并不是一条容易的路，一路的探索中磕磕绊绊已是常态，同时还伴随着持续“自我否定”到“寻找新的力量前行”的情绪，就像总经理徐倩雯曾经提到的，“或许我们一直在坑里，这也没关系”，终点或许难以企及，但这一路的探寻充满了惊喜和意外。相比于抵达终点，鼎盛云所经历的每一段路程，跳过和跳出的每一个坑都具有独特的价值。

2022年1月，鼎盛云开始启动经验沉淀与传承工作，把鼎盛云团队成立以来各项目和各版块经营过程中所产生的知识进行沉淀、积累、收集整理，为后期鼎盛云发展提供完善的数据支撑、经验支撑、培训支撑和运营管理支撑。而《中小银行客服中心班组长能力建设》就是其中一个板块。

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关于为什么针对中小银行客服中心班组长能力建设做经验沉淀？

这几年，中小银行的发展在社会上备受关注，很多中小银行正经历着新一轮蜕变，抱团取暖，兼并重组。中小银行客服中心作为承担客户服务工作的机构，完善的服务体系、优质的服务水平在一定程度上有助于提升中小银行在行业中的竞争力。

客服中心——这个行业最重要的岗位，“班组长”一定是位列前三甚至高居榜首，所起的作用直接决定服务质量和客户感知。在《中小银行客服中心班组长能力建设》中将从管理认知出发，带领大家梳理客服中心班组长岗位职责以及岗位需具备的能力，希望可以为中小银行客服中心基层管理者的日常工作提供一些思路以及方法指导。

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中小银行客服中心班组长管理认知

鼎盛云在这几年发展的过程中，班组长基本都是从一线的绩优员工中提拔而来，因为有提高产能的带头作用，但从成长的角度来说，未接受过系统的管理理论培训，会影响班组长未来的发展格局，且经常基于经验和本能管理，很容易陷入重复的事务性工作，影响管理效果，相信大多数中小银行客服中心会存在相同问题。因此，作为客服团队的班组长，无论是从团队对班组长的能力要求，还是从班组长的个人发展，都需要班组长能始终坚持思考什么才是有效管理。

我将从以下四个板块分享客服中心班组长管理认知。

（一）客户联络中心行业的管理结构

客户联络中心行业从纵向管理结构上一般划分为四个层次：决策层、管理层、执行层、作业层。

决策层：决策层是公司发展的方向，能够以最低的风险代价换取合理的公司收益，保证公司的良性运转；

管理层：管理层用专业的技能做专业的事情。用科学的流程、标准的作业方法帮助项目的运营方向做好定位；同时制定系统规则，定义流程，向基础执行层提供管理方法，并进行监督、推动；

执行层：执行层讲的是实务性语言，以较强的专业技能对员工层进行赋能，对于运营管理层提供的管理方法进行执行，把组织目标转化为行动；

作业层：作业层是直接面向客户的服务人员，执行基层管理者的指令，属于基层管理者的直接管理对象。

我们客服中心的班组长就处于执行层：需要将自己的经验与方法以合适的方式教授给组员，使员工提升个人服务技能及质量，同时以客服中心管理流程与制度为抓手执行客服现场运营管理，从而促使客服指标达成。

（二）中小银行客服中心班组长岗位特点

在分析班组长岗位特点前，首先要明确对于企业或者银行客服中心，班组的特点有哪些：

基于客服中心管理结构划分以及班组特点，总结出三个班组长的岗位特点：

1.承上启下：班组长作为一名基层管理人员，承担着承上启下的责任，直接关系着客服中心业绩任务能否达成，人员是否稳定；同时班组长也是客服中心人才梯队的重要一环，代表着整个团队的管理水平，所以班组长的管理能力非常重要。

2.现场为主：需要注意的是，基层管理者很重要，他们管的事多且杂，是现场之王。例如在客服中心现场，班组长面对广大员工，就是企业管理的最前沿。所以，班组长要有管理的信心，把正确的事做对，这是基层管理者要关注的问题。

3.兵头将尾：班组长通常被称为“兵头将尾”。班组长可以当将来用，因为他就是管理者，也能当最好的兵来用，因为他就直接在一线作战。由此来看，班组长是整个组织凝聚力的关键，他们是把将和兵凝聚起来的结合剂。

班组长作为基层管理者，对带领班组执行与落实团队目标起着至关重要的作用。同时又是团队的领头羊，班组长的综合素质和综合能力将影响到客服中心整体团队的发展。

（三）班组长岗位常见的管理错位

当新晋班组长开始承担班组管理职能时，首先面临的挑战就是需要站在管理的角度，重新认识自己的工作，要做好班组长的角色认知，避免出现因立场、角色定位不清晰导致的管理错位。

在客服中心常见的班组长管理错位一般有以下五点：

1.团队管理的问题归结在不可控的原因上；
2.一味追求绩效指标达成，忽略团队管理；
3.把自己当作一个简单的“传话筒”；
4.管理中过于站在员工角度考虑问题；
5.缺乏班组长是代表客服中心的意识。

“一味追求绩效指标达成，忽略团队管理”举例：

在衡量班组长的班组管理是否成功时，我们经常会以组内员工绩效指标来说话，比如小组员工接听量是否名列前茅、客户满意度是否达标、是否出现服务质量问题等，如果班组长认为只要完成班组绩效考核目标即可，团队管理不重要，因此在绩效指标达成方面通过奖惩的方式来推动绩效，而忽视员工意愿的激励，导致组内“投币型”员工的形成。

（四）班组长岗位转变方向

通过班组长常见的管理错位分析，作为一名班组长在初接触到管理职能时，如果角色定位不清晰，很容易把自己代入员工的角色，最终导致问题无法解决，那么如何摆脱这种管理错位呢？班组长需要做哪些改变呢？

鼎盛云在沉淀客服班组管理经验时，将班组长岗位转变方向分为四类：

1.科学的思维：从直觉到科学管理；
2.全局的高度：从具体事务到通观全局；
3.关系的扩展：从个人完成到资源利用；
4.责任的担当：从自我负责到为团队负责。

以“关系的扩展”来举例：

在做一线客服员工时，我们通常只需要完成自己的绩效指标，但身为班组长时就需要由“完成自己任务即可”转变为“学会利用资源”，如通过制定考核、流程等方式，激励团队成员完成任务，学会依靠团队，而不是凡事都亲力亲为，这就是从个人完成到资源利用的转变。

一个团队的管理者开展工作和一个普通员工开展工作，最大的不同是要由“点”的视野转换成“面”的视野，由管理“自我绩效”到管理“团队绩效”，由原来的仅仅“执行”到“计划、执行、监控”等综合要求。

在前文中提到班组长在团队管理序列中是属于基础执行层，随着树立正确班组长管理认知，班组长需明确自身岗位职责以及岗位成长方向，为客服团队运转保驾护航。