摘要：
近年来，呼叫中心服务外包正逐渐成为企业项目运营、成本管控新趋势，服务外包能够集中资源，形成规模优势，降低企业经营成本。项目实际运营中，企业注重运营成效、指标监督、风险管理，外包商关注人员规模、运营成本、企业效益，双方对做为基层管理者和关键管理环节的外包班组长关注程度不够，造成基层骨干人员能力缺失、培养不足、职业发展受阻，影响项目开展。本文以国有商业银行呼叫中心驻场式外包商Z公司为例，将Z公司班组长作为研究对象，采用事件访谈（BEI）、主成分分析（PCA）、优序图等研究方法，构建岗位胜任力模型并实证运用，验证模型效果，供同仁参考。
关键词：银行业呼叫中心 外包 班组长 胜任力模型
2022年呼叫中心外包座席数量占全行业人员总量80%以上（《2022-2026年电信业呼叫中心市场现状调研及未来发展前景报告》），人员数量增长迅速，服务外包模式逐渐成为行业主流。银行业呼叫中心具有专业程度高、流程要求强、风险管理严等特点，对外包员工业务能力和技能水平要求更为严格，外包班组长作为基层管理者，承担着上传下达、流程执行、业务培训、人员管理、团队建设等方面工作职责，在整个服务过程中起到至关重要作用。笔者所在国有商业银行呼叫中心，呼入业务外包替代率已达90%以上，采用驻场式外包模式，行方负责人员培训、业务支持、提供工作场地和生产设备。外包商Z公司负责项目运营，人员规模650人，班组长50人，占比8%，薪酬区间4K-6K，与当地同业薪资水平基本一致，公司成立时间较短，在人员选拔、人才培养、内部管理等方面仍有提升空间。本文以Z公司班组长为研究对象，构建班组长胜任力模型。
（一）理论依据
1.胜任理论。美国著名心理学家、哈佛教授David McClelland首次提出，认为胜任是足以完成主要工作的一连串知识、技能和能力。Fletcher认为胜任是有能力且愿意动用知识、技巧和自身能力来完成工作要求。Taylor提出用“时间—动作分析法”界定胜任构成，并用系统培训的方式提高胜任。
2.冰山模型。美国著名心理学家McClelland 提出“素质冰山模型”，用以测量和评估人才是否适合于特定岗位。“冰山以上部分”包括知识与技能等，可以短时间内通过一定手段进行测量，也可通过培训、锻炼等方法快速提高。“冰山以下部分”包括社会角色与定位、自我概念、自我认知、特质和动机等，较难度量，较难改变。
3.洋葱模型。美国学者Richard Boyatzis提出，展示素质构成核心要素，说明各要素可被观察和衡量的特点。洋葱模型各核心要素由内至外分别是动机、个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能等，外层要素易于培养和评价，内层要素难以评测。
（二）研究方法
1.文献研究法。搜集某一领域课题、问题或研究专题的相关资料，阅读、分析、归纳、整理最新进展、学术见解或建议方法。通过文献研究法，能够了解行业内关于班组长行能力的整体要求，全面汇总胜任要素。
2.行为事件访谈法（BEI）。通过对关键事件访问和研究，收集有效行为数据。运用行为事件访谈法，设计有弹性、针对性强、切合工作实际的访谈问题，能够快速掌握信息，收集有效要素。
3.主成分分析法（PCA）。将多个变量通过线性变换，定位关键重要变量的一种多元统计分析方法，用于提炼核心胜任要素。
4.优序图法。对多个指标进行比较，确定指标重要程度或优先次序，进行系统评价排序的方法。优序图法既能处理定性问题，又能处理定量问题，利用该方法，能够科学有效确定要素权重。
（一）建模思路
以Z公司在编班组长为研究蓝本，组建专家团队负责模型搭建，通过文献研究、行为事件访谈等方法收集汇总要素，采用主成分分析法提炼关键要素，运用优序图法测量要素权重，建立模型，并实证验证。
（二）建模过程
1.组建专家团队
建立多岗位、多层级的专家团队，负责建模过程中访谈、测评、验证等工作，构成如下：
2.胜任力要素汇总
通过文献研究法获取胜任要素，确定要素维度及类型；分析梳理岗位职责，补充胜任要素，保证要素贴合岗位实际；采用行为事件访谈法收集胜任要素，确保要素更具指向性。
2.1通过文献研究法，获取胜任要素
对近年来关于呼叫中心班组长能力文献进行研习，经归类、筛选、去重后汇总16项班组长胜任力要素：
2.2通过岗位职责分析，获取胜任要素
研讨分析Z公司岗位竞聘简章和岗位职责说明书，对工作内容进行打标归类，提取10项班组长胜任力要素：
2.3通过绩优员工行为事件访谈，获取胜任要素
采用行为事件访谈法，了解班组长在管理过程中的关键事件，从中梳理、收集胜任要素，共四个步骤：
第一步：选取访谈对象。根据绩效考核排序，将排序结果三等分：绩优者、普通者、落后者，选取18人为访谈对象，绩优者6名，普通者6名，落后者6名。
第二步：访谈准备。结合STAR访谈原则，提前设计访谈提纲和访谈问题。
第三步：访谈实施。征得受访者同意后，以录音方式记录，通过录音转文字整理信息资料，累计收集录音资料18份，总时长16.38小时，人均访谈时长0.91小时。
第四步：资料整理与信息提炼。为保证访谈方向性，每访谈完一个对象，立即进行纪要整理。采用行为事件访谈法共总结、提炼、汇总19项要素：
通过上述三种方式共汇总四大类、45项胜任力要素，为模型创建建立基础。
3.胜任力要素提炼
因要素数量多，部分要素存在关联性，采用主成分分析法，消除要素间相关影响，提炼有效要素，确定主成分。在综合评价函数中，主成分权数使用方差累计贡献率，计算单个公因子引起的变异占总变异的累计比例，反映主成分信息量占全部信息量的比重，保证权数确定更客观、合理。
第一步：专家团队研讨确定主要评价维度，对各项要素对评价维度的影响进行评测。
第二步：构建m*n（指标数量*评价维度）数据矩阵X，记为：
第三步：数据中心化。为了消除指标之间的量纲影响，采用零均值法（z-score）对数据进行处理，得到均值为0，标准差为1的服从标准正态分布的数据。
第五步：根据矩阵向量结果确定主成分个数。一般情况下，当纳入模型的要素经过向量计算后，方差累积贡献率大于80%时，可确定为主成分向量。45项胜任力要素经过计算后，满足以上条件的共计24项。
4.确定指标权重
采用优序图法进行权重计算，获取值结果后，使用SPSSAU（自动化统计产品和服务软件）自动建立优序图权重计算表，得到各胜任力要素权重值。
上表中，最左侧平均值列为专家对该项要素打分的平均值，表格中0、0.5、1行与列相比较的重要程度，0表示A与B相比时，重要性A<B；0.5表示A与B相比时，重要性A=B；1表示A与B相比时，重要性A>B。将上表结果输入SPSSAU，自动得到权重计算结果。
（三）模型结果
结果显示，占比较高的胜任力要素为：解决问题能力、执行力、总结复盘能力等，与Z公司绩效考核指标及考核权重基本吻合，最终确定Z公司班组长胜任力模型：
（四）模型验证
因班组长群体样本总体容量小，抽样结果可能无法服从正态分布，为验证模型效果，采用随机放回的抽样方法开展外包班组长能力胜任模型试点验证。具体步骤如下：
第一步：由外包主管对28名班组长按照24项胜任力素质要求逐一评分，其中非常符合（1分）、较符合（0.5分）、不符合（0分），最终评测分数=∑（评分*权重*100）。例如：班组长A执行能力为非常符合，则该题得分为1*7.81%*100=7.81分。题目满分100分，总分60分以上的班组长能力胜任、60分以下不胜任。
第二步：根据KPI排名及绩效考核排名对班组长进行排序，排序结果分为绩优者13名、普通者10名、落后者5名。
第三步：开展相关性分析，即班组长是否胜任与排序结果相关性。
经验证，13名绩优者中，11名“能力胜任”占比84.62%；10名普通者中，7名“能力胜任”占比70%；5名落后者中，1名“能力胜任”占比20%。由此可见，班组长能力是否胜任与KPI排名、绩效考核排名等工作表现相关性较强。
Z公司将胜任力模型实践应用，在班组长选拔、技能提升、内部管理等方面调整工作措施，优化工作流程，改进工作机制。
（一）完善竞聘流程，选拔胜任人才
竞聘工作引入胜任力模型，丰富测试内容，优化考评方法，制定录用原则，完善人员竞聘机制，提高人员选聘工作的科学性、全面性、准确性。
1.提高人员选拔科学性。围绕胜任力模型设计笔、面试环节考评内容，除业务测试外，引入职业锚测量、霍兰德职业测试、压力测试等内容，对人员职业偏好、操守、价值观等进行综合测评，科学评价人员素质。
2.提升人员评价全面性。增设考评环节：设计调研提纲，通过访谈法，对竞聘人员上级、下级及公司人力资源部门进行三级访谈，对候选人职业素养、工作能力、学习能力等要素进行全方位、多视角、立体化的评分；采用第三视角观察法进行测评，通过情景再现、无领导小组讨论、案例分析等方式，创造具备典型性的工作场景，根据模型内容，评价综合能力。
3.增强人员聘任精准性。嵌套胜任力模型测算班组长胜任标准，制定聘任原则，对达到胜任标准且排名领先的竞聘人员，直接录用进入试用期；对即将达标的竞聘人员，可先予以录用，进行后期培养。
（二）紧贴岗位需求，提升胜任能力
基于胜任力模型，遵循员工成长规律，将行方业务运营需要、外包公司战略规划、员工职业技能提升相结合，设计更贴合成长轨迹，分阶段、有重点、更实用的培养体系，采用更具实践性、时效性、灵活性的培养方式，提升培养效果。
1.培训课程设计
1.1制定培训方案
运用理论、实证双循环方法，对班组长业务管控、人员管理、团队建设、风险防控等培训需求及能力现状进行多轮调研并实证修正，梳理出岗位认知、关键流程、业务能力提升、管理能力提升和工具使用等五大培训版块，设置相应课程。根据任职时间、适岗程度、班组业绩，划分实习期、适岗期、进阶期三个能力成长阶段，采取分层施教的培养方法，设计“阶段式”培训方案。
1.2确定课程优先级
设计调研测评表，组织专家团队对胜任力模型各项要素进行评测，根据评测结果确定培训内容优先级。实际培训时，可结合现场运营、课时长度、关联程度对课程进行调整合并，确保培训工作顺利开展。
2.培训组织实施
2.1细分培训对象
按胜任力模型要求，对现有班组长进行测评，已达标班组长，按照能力测评结果安排培训课程，针对性提升胜任能力；未达标班组长，将与新选聘、储备班组长一同参加完整课程体系培训，全面培养和提升胜任能力。
2.2丰富培训方式
业务能力提升类课程，增加课后测试环节，检验培训效果；实践类课程，改变传统集中授课模式，增设实操练习、行动教学、座谈研讨等培训方式，充分发挥参训班组长主体性，提高学习主动性。引入Z公司自身案例，开展案例教学，研讨解决措施，找差距、补短板，解决班组管理难点、痛点。设计课后经验分享环节，讲师引导点评，梳理管理方法，复制优秀经验，提高授课成效。