数字化转型助力客服智慧人力——在职筛查篇
来源： 时间：2023-03-06
前几篇文章（点击右方文字可查看：1. 关于降低流失篇；2.关于晋升选拔篇。）介绍了通过数字化转型方法，助力客服企业从招聘的环节，规避用人风险，降低流失率。从晋升选拔的环节，提高用人精准度，提升人才忠诚度。
这两个方面，都是在用人、加人的方向，而在客服企业发展过程中，不只有人员增加的方向，客服企业同样会遇到人员减少或调整的情况，有些虽然是属于调整，但在整体上看属于人员减少，所以需要了解在人员减少的时候，如何运用数字化转型方法，稳住核心团队，确保业务稳定。
这就是今天的主题，客服企业的在职人员筛查，核心目标就是排查在职人员中的风险，及时进行相应的调整，以降低企业风险。
筛查往往只有要规避的风险，但并不清楚是具体哪个人、哪些人有相关风险，所以筛查要考虑所有员工，或某岗位的所有员工，筛查的本意就有检查一遍的意思。
下面我列举出，企业可能会遇到的人员减少或调整情况：
1.考核，企业进行周期性绩效考核，除了评优外，也会进行末位淘汰，通常比例较低，5%-10%；
2.波动，当社会或企业出现较大负面消息，容易出现情绪不稳，若能及时发现不稳定人员，进行干预或隔离，可降低影响面，这类波动相对偏小，调整比例可能在10%-30%；
3.转型，企业发展遇到瓶颈，需要进行业务转型，分流部分主业人员，需调整人员的比例可能偏高，达到30%-50%；
4.裁员，企业遇到重大危机时，为了度过危机，不得不大规模裁员，只保留少数必备人员，维持基本运作，这时需要调整的比例就较高，可能达到50%-80%。
我们咨询过的很多企业，大都遇到过这类情况。例如，某运营公司每年绩效考核的时候，领导都很头疼：直接用业绩排名，平时不努力、表现很差的人，业绩并不见得很差；常常是过往业绩较好，当年刚好遇到特殊事情，可能会导致业绩很差。这使得末位淘汰制难以执行，而团队氛围越来越糟糕，缺乏应有的正确导向。针对这种情况，我们提供的数字化转型筛查工具，就能打破只有业绩一项评价的局限，补充客观第三方的价值观评估，把企业的价值观导向树立起来。
又如，某软件服务公司，客服多次跟客户吵架，引发升级投诉，责令停业整顿。公司进行制度完善、规范培训等措施，但收效甚微。经过我们的在职筛查，评估所有客服人员引发客户争吵的风险，并且将风险基本按高、中、低归类，在确保业务承接的基础上，直接汰换高风险人员，三个月逐步汰换中风险人员，创造机会提升低风险人员的待遇水平，业务快速恢复，业务稳定发展，效果显著。
以上四种情况虽原因各异，企业情况也千差万别，企业难免面临一定比例的调整，只是不同情况下，比例有高有低，重要的关键是找到有风险的人员，及时进行相应的调整。
通过数字化转型的方法，更精准地识别出风险人员，就是在职筛查的关键。我们在为企业做在职人员筛查时，通常会按照以下三个步骤进行：
01
明确风险目标
需要明确公司面临的具体情况，属于上述四种调整的哪种类型、调整的比例以及对公司可能造成的影响。
最重要的是，明确要规避的具体风险，比如末位淘汰要规避的是团队缺乏进取心的风险，情绪波动要规避的风险是人员流失的风险，转型和裁员要规避的是选错人的风险，上述某软件服务公司的风险更进一步说，就是跟客户吵架和升级投诉的风险。
02
设计筛查方法
筛查方法的设计中，要注意“操作形式”，重点是降低在职员工的配合顾虑。在招聘或晋升场景，受试者要获得职位，自然有很强的配合意愿。到了在职筛查的场景，受试者就会疑惑，公司要干什么，是要解雇我吗？所以在操作形式上，要解除员工的顾虑，才能够开放自然的接受筛查。简单讲，操作形式可以用“绩效考核”“中期互评”“阶段性总结”等事由，让大家知道，这是公司进行的常规操作，只需要自然作答即可。
重点提醒：一定不要把测评直接丢给员工，一定要有合理的解释和说明！
筛查方法的设计中，还要重视筛查方法的具体落地，需要兼顾三方面：降风险、配岗位、爱公司。
降风险，好理解，针对风险目标，要设计具体的方法把高风险及中风险人员识别出来，这里有专业技术，我们可以提供详细的咨询服务。
配岗位，立足于长期聘用，结合岗位的性格特征，找到跟岗位匹配度较高的人员，给予重点关注，并配套留人措施。
爱公司，在公司需要调整的时候，尤其需要知道哪些人有离职倾向，哪些人对公司有更深的感情，这些跟能力是完全不同的两个维度，能力再强，不爱公司，是难以和公司一起共渡难关的。
我们有专用的量表，能够测试受试者的离职倾向，不必担心员工是否说实话，只要注意做好形式的说明即可。至于与公司的感情深浅，我们会有专业的文字心理分析方法识别，这里稍透露一点，可请每位员工在A4白纸上，用签字笔抄写公司近期的一份简报，内容要求有公司名和主要领导的姓名，出现次数多些更佳，这样就可以基本判断每位员工跟公司的感情深浅，提示留意书写公司名和领导姓名的字体大小。
03
精细调整方案
调整方案有各式各样，企业处理员工离职的方法也各不相同，但方案需要考虑周全，长远安排的细节需要提前规划。这里有个重要原则提示，一定要“将单次博弈，变成长期博弈”。调整后的最大隐患是后续的劳动纠纷和群体事件，如果企业在调整时，都是采用单次博弈的方案，例如现金赔偿（3个月、N+1等）等，即使签了协议，遇到问题的风险都会较高。原则是要尽量把调整方案设计成长期博弈，就像有稳定工作的人不容易闹纠纷，或有稳定预期的人更平和，可以长期博弈的方案，例如3个月后会在调整人员中聘用表现好的30%人员，这是未来的稳定预期，也会对稳定情绪很有帮助。
这两个方面，都是在用人、加人的方向，而在客服企业发展过程中，不只有人员增加的方向，客服企业同样会遇到人员减少或调整的情况，有些虽然是属于调整，但在整体上看属于人员减少，所以需要了解在人员减少的时候，如何运用数字化转型方法，稳住核心团队，确保业务稳定。
这就是今天的主题，客服企业的在职人员筛查，核心目标就是排查在职人员中的风险，及时进行相应的调整，以降低企业风险。
筛查往往只有要规避的风险，但并不清楚是具体哪个人、哪些人有相关风险，所以筛查要考虑所有员工，或某岗位的所有员工，筛查的本意就有检查一遍的意思。
下面我列举出，企业可能会遇到的人员减少或调整情况：
1.考核，企业进行周期性绩效考核，除了评优外，也会进行末位淘汰，通常比例较低，5%-10%；
2.波动，当社会或企业出现较大负面消息，容易出现情绪不稳，若能及时发现不稳定人员，进行干预或隔离，可降低影响面，这类波动相对偏小，调整比例可能在10%-30%；
3.转型，企业发展遇到瓶颈，需要进行业务转型，分流部分主业人员，需调整人员的比例可能偏高，达到30%-50%；
4.裁员，企业遇到重大危机时，为了度过危机，不得不大规模裁员，只保留少数必备人员，维持基本运作，这时需要调整的比例就较高，可能达到50%-80%。
我们咨询过的很多企业，大都遇到过这类情况。例如，某运营公司每年绩效考核的时候，领导都很头疼：直接用业绩排名，平时不努力、表现很差的人，业绩并不见得很差；常常是过往业绩较好，当年刚好遇到特殊事情，可能会导致业绩很差。这使得末位淘汰制难以执行，而团队氛围越来越糟糕，缺乏应有的正确导向。针对这种情况，我们提供的数字化转型筛查工具，就能打破只有业绩一项评价的局限，补充客观第三方的价值观评估，把企业的价值观导向树立起来。
又如，某软件服务公司，客服多次跟客户吵架，引发升级投诉，责令停业整顿。公司进行制度完善、规范培训等措施，但收效甚微。经过我们的在职筛查，评估所有客服人员引发客户争吵的风险，并且将风险基本按高、中、低归类，在确保业务承接的基础上，直接汰换高风险人员，三个月逐步汰换中风险人员，创造机会提升低风险人员的待遇水平，业务快速恢复，业务稳定发展，效果显著。
以上四种情况虽原因各异，企业情况也千差万别，企业难免面临一定比例的调整，只是不同情况下，比例有高有低，重要的关键是找到有风险的人员，及时进行相应的调整。
通过数字化转型的方法，更精准地识别出风险人员，就是在职筛查的关键。我们在为企业做在职人员筛查时，通常会按照以下三个步骤进行：
01
明确风险目标
需要明确公司面临的具体情况，属于上述四种调整的哪种类型、调整的比例以及对公司可能造成的影响。
最重要的是，明确要规避的具体风险，比如末位淘汰要规避的是团队缺乏进取心的风险，情绪波动要规避的风险是人员流失的风险，转型和裁员要规避的是选错人的风险，上述某软件服务公司的风险更进一步说，就是跟客户吵架和升级投诉的风险。
02
设计筛查方法
筛查方法的设计中，要注意“操作形式”，重点是降低在职员工的配合顾虑。在招聘或晋升场景，受试者要获得职位，自然有很强的配合意愿。到了在职筛查的场景，受试者就会疑惑，公司要干什么，是要解雇我吗？所以在操作形式上，要解除员工的顾虑，才能够开放自然的接受筛查。简单讲，操作形式可以用“绩效考核”“中期互评”“阶段性总结”等事由，让大家知道，这是公司进行的常规操作，只需要自然作答即可。
重点提醒：一定不要把测评直接丢给员工，一定要有合理的解释和说明！
筛查方法的设计中，还要重视筛查方法的具体落地，需要兼顾三方面：降风险、配岗位、爱公司。
降风险，好理解，针对风险目标，要设计具体的方法把高风险及中风险人员识别出来，这里有专业技术，我们可以提供详细的咨询服务。
配岗位，立足于长期聘用，结合岗位的性格特征，找到跟岗位匹配度较高的人员，给予重点关注，并配套留人措施。
爱公司，在公司需要调整的时候，尤其需要知道哪些人有离职倾向，哪些人对公司有更深的感情，这些跟能力是完全不同的两个维度，能力再强，不爱公司，是难以和公司一起共渡难关的。
我们有专用的量表，能够测试受试者的离职倾向，不必担心员工是否说实话，只要注意做好形式的说明即可。至于与公司的感情深浅，我们会有专业的文字心理分析方法识别，这里稍透露一点，可请每位员工在A4白纸上，用签字笔抄写公司近期的一份简报，内容要求有公司名和主要领导的姓名，出现次数多些更佳，这样就可以基本判断每位员工跟公司的感情深浅，提示留意书写公司名和领导姓名的字体大小。
03
精细调整方案
调整方案有各式各样，企业处理员工离职的方法也各不相同，但方案需要考虑周全，长远安排的细节需要提前规划。这里有个重要原则提示，一定要“将单次博弈，变成长期博弈”。调整后的最大隐患是后续的劳动纠纷和群体事件，如果企业在调整时，都是采用单次博弈的方案，例如现金赔偿（3个月、N+1等）等，即使签了协议，遇到问题的风险都会较高。原则是要尽量把调整方案设计成长期博弈，就像有稳定工作的人不容易闹纠纷，或有稳定预期的人更平和，可以长期博弈的方案，例如3个月后会在调整人员中聘用表现好的30%人员，这是未来的稳定预期，也会对稳定情绪很有帮助。
最后，简单总结一下，在职筛查对于企业长期可持续发展，至关重要，一方面可以发现晋升和培养的对象，另一方面可以及时进行人员调整。通过数字化转型的智慧人力，可以帮助企业不仅在在职筛查的操作过程中，有序开展，还可以为筛查后的精细调整，提供个性化的指导。