2022年，对大规模集约化运营的呼叫中心而言，是令人极其难忘的一年。对于每月600万以上的人工话务，话务员规模超过3000人的我们，在疫情影响下，很短的时间接续力量就遭到腰斩，直到现在都还没有完全恢复。雪崩时每一片雪花都不是无辜的，我想这种情况应该是大多数呼叫中心都遇到了，网络上有抱怨热线打不通的，有发表扬信鼓励那些声音沙哑的接线员的，都是这种状况的真实写照。

那么，后疫情时代，呼叫中心运营管理的关注点应该放在哪里呢？应该如何优化布局，才能更好地应对整体社会活力下降的情况下面临的运营难题，是所有从业人员应该认真思考的问题。我认为，可以从以下几个方面着眼。

01
流量管理应该更加精细化

从传统意义上看，呼叫中心是人力密集型行业，也确实是这样，进入呼叫中心机房放眼望去，一派人头攒动、人声鼎沸的景象。可是现在，在我们这个向数字化、智能化大步迈进的时代，在我们这个进一步寻求分工协作、寻求渠道协同的时代，透过传统意义，我们应该能看到呼叫中心在本质上的基本点，那就是流量管理。

为什么会这么说呢？我们来看一下，决定呼叫中心人力规模的因素有哪些，不外乎就是话务量、平均处理时长，还有就是基于时间管理的话务员的劳产情况，例如工时利用率，排班工时等。关键点总结起来就是两个，一个是话务量规模，另外一个就是处理单个话务消耗的资源。这个话务量规模，就是呼叫中心的流量，而通过合理的规划去控制这些话务量的流向，就是呼叫中心的流量管理。流量管理水平的高低直接决定呼叫中心对人力资源的需求，以及面对特殊情况的应急响应能力。

那么，影响话务量规模的因素有哪些？也就是哪些因素决定了客户打或者不打你的热线号码呢？

第一，客户群体的规模是首要因素。1000万的客户规模产生的话务量肯定是100万客户规模不能比的，但是像疫情这样的情况，在整体社会活跃度、流动性都普遍受到影响的状况下，客户拨打热线的行为也会受到影响。当然不同的社会事件对不同行业的影响是不同的，例如这次疫情对通信业、银行、制造业等行业呼叫中心的影响，和对寿险、政务服务等行业的影响就存在明显不同。

第二，客户的使用习惯。互联网时代，客户对语音的依赖程度是逐步降低的。这个大家可以从自己使用的手机套餐看出来，通话的占比越来越低，流量的占比越来越高。用越来越丰富的互联网渠道，例如APP、微信等聚拢客户流量，从电话交流的连贯性、高时效低时延压力中解脱出来，转向互联网渠道交流方式的碎片化、高时延和较低时效特性。

第三，要高度关注那些引发客户拨打热线的企业行为，以及对热线高度依赖的客户行为。这一点受不同行业管理者的追求以及呼叫中心在企业中的定位有关，简单讲就是企业管理者或者呼叫中心管理者是希望用户拨打热线，还是希望客户少打热线的问题。如果是希望客户拨打，那就要尽可能多地刺激客户的需求，多做那些引发话务量的行为，例如促销、维系、关怀等，如果是在特定情况下希望客户少打，那就反之要控制那些引发话务量的行为，在这种情况下，还要精准地识别那些对热线高度依赖的客户，采取多种方式的主动干预，也是减少话务量的方式。

对于拨打热线的话务量，也就是流量，应该采取什么样的管理模式呢？简单讲，就是在统一策略下，精准细分客户群体，根据业务运营状况组织分发并动态调整。

呼叫中心发展到现阶段，无论哪个行业、哪家企业，从解决问题能力的角度，基本具备AI机器人、IVR（视频IVR）、人工服务、工单流程以及多渠道协同的组合能力。客户拨打热线总是有问题要寻求解决的，而上述这些能力节点，都在不同程度上具有解决客户问题的能力，关键就是如何进行统筹协调。

首先，能够细分客户群体是流量管理的基础。细分客户群体可以是多维度的，可以从产品属性出发，也就是根据客户使用产品或者基于产品使用行为等级的不同进行细分，例如各行业的星级客户、VIP客户、SVIP客户等；也可以从年龄、性别、职业等客户属性出发，例如老年群体，外卖小哥群体等；还可以从客户使用产品的行为进行细分，例如具有升级潜质客户、高危离网客户等。

其次，在细分客户群体的基础上进行分发策略匹配，这是流量管理的关键。要有一个策略中心来实现基于标签的客户群管理，以及分发策略的配置管理。客户群管理要有灵活的机制实现多维度、多标签组合以利于更加精准地识别客户，例如中年VIP且具备升级潜质的客户等，这些标签要有接口支撑实现实时或者定时更新以应对变化的客户情况。分发策略的配置，有两个关键点，一是分发的目的节点能力，也就是不同的节点在解决客户问题的层面可能存在侧重点，二是管理者对细分后的客户群体的看法，比如说管理者认为某一个客户群需要给予特别的服务，那就直接分发进人工就好，如果管理者认为某一个客户群还是应该鼓励他们更多的使用自助服务，那就分发给机器人，并且设计别样的流程尽量让客户的诉求终结在机器人节点。

以上所说的流量管理，就目前呼叫中心发展的现状而言，技术层面不存在任何问题，差别主要存在于两点，一是客户细分的精细程度，二是渠道分发和客户诉求的匹配度以及动态调整的“手感”，而这两点都需要不断在实践中进行探索和优化，尤其是针对疫情这样的特殊情况，这样的探索和优化仍然是企业平衡客户诉求和供给能力的最好方法。当然，管理者千万不要寄希望这样的流量管理模式能满足所有的用户，特殊情况下有一些客户不满，就看管理者的定力如何了。

02
居家坐席应该成为常规业态

这次疫情期间，我们最大的收获就是提前安排了一定规模的居家坐席，尽管这种模式在我们内部还有不少的争论、尽管我们在居家模式的管理上还很不成熟，但就是这些居家坐席的存在，关键时候接起了超过一半的话务，让我们挺过了最艰难的时期，获得了喘息和逐步恢复的机会。

呼叫中心在中国发展的20年左右的时间，坐席分布模式经过了几次大的变化。最初是集中化运营的模式，所有的话务坐席都集中在一个或者几个物理地点，这种模式存在了大概10-15年的时间，随着互联网的兴起尤其是电商的兴起，他们阶段性浪涌猛烈的话务特性对集中运营模式产生了很大的冲击，分布式的话务坐席模式开始兴起，而有些行业基于细分客户群的众包模式也是分布式的一种，这种阶段性、小规模聚集的模式其实就是居家模式的雏形。真正居家模式的提出，应该就是2019年开始的，尤其对于电信行业这样规模较大的呼叫中心而言，更是从2020年疫情刚开始肆虐的时候，居家坐席才真正在应用层面提上议事日程。

目前，居家坐席在技术层面不存在问题，互联网、VPN、远程桌面、瘦终端、系统脱敏等足以支撑生产的开展，也基本能够保证信息安全，居家模式下运营管理、生产调度、质量管理、情绪管理、培训管理、会议管理这些涉及更多业务层面的规范性和可操作性，也在呼叫中心从业者不断地实践中持续地得到优化和提升。居家坐席生产模式的整体管理流程基本形成：

通过人力管理系统，动态管理居家和集中生产人员分布。
通过实时生产系统，管理居家人员签入系统的各种状态。
通过质检系统，管理居家人工的系统操作和服务过程。
通过报表系统，管理居家人员的各类生产数据。
通过监控系统，管理居家人员的硬件状态和安全防护。
通过培训考试系统，组织居家人员的业务技能培训。
通过视频会议系统，组织居家人员的班前班后会。

总之，从生产组织的整体流程上，居家坐席的管理和集中性的现场管理已经没有本质的区别，要说不足，恐怕只有这两点：一是对于业务或者操作不是很熟练的话务员而言，班组长、质检培训的支撑效果可能会打折扣；二是在没有现场的生产氛围，居家人员的工作状态是否能持续保持得足够好。当然，从应用层面，我们只是采取了“技能高服务好的员工轮换制居家生产、实习以及技能稍差的员工集中生产”的简单模式，就在一定程度上部分解决了这类问题。从实践情况看，在人员技能稳定的情况下，居家坐席无论是生产效率，还是服务质量都和集中生产没有太大区别了。

当然居家坐席存在不足的彻底解决，更加系统的运营管理模式的形成，以及根据不同的行业特征如何更好地统筹集中和居家两种生产模式的方式方法，还是需要呼叫中心从业者，无论是系统开发企业、发包企业、BPO企业还是培训、管理、流程再造方面的专家，一起在规模相对较大、持续时间较长的实践中进行不断的探索和完善，而这种探索和完善，是一定需要建立在规模基础上的，因为只有规模，才有效益、才有投入、才有探索的动力。

03
私域模式值得大家去尝试

最近看了几篇行业专家的文章，其中关于呼叫中心私域模式的看法我是深深地赞同的。任何行业，都是走过了一个普遍服务到个性化服务的过程，无论是商业、制造业还是服务业，无论是纯营销、纯服务或者营销服务一体的，都是如此。而基于社交的私域模式，何尝不是基于客户群体细分的个性化服务的一支或者演进方向呢？采用客户喜欢或者习惯的方式（渠道或者人和物），在他们喜欢的时间，把他们需要的东西给他们，本来就是我们一直的追求。

其实，无论是前疫情，还是后疫情，或者别的什么时期，无论是互联网时代、数字化时代，还是别的什么时代，对于呼叫中心而言，本质上没有变化，就是接到客户的诉求，想尽办法解决它（自己解决，或者多种资源协同解决），而呼叫中心的核心也更加没有变化，就是做好和客户的每一次交互，无论是语音、文字还是其他，无论是机器人、话务员还是人机结合体。而目前谈到的数字化、智能化、客户标签、客户分群这些只是更好解决客户问题的策略和工具而已，呼叫中心服务的对象永远是人，而不仅仅是一堆数字标签。呼叫中心的决策者和管理者要保持初心，抓住本质不放松，只有这样，我们才能不偏离基本正确的方向，才能避免数字化转型、数字化赋能演变成“数字化游戏”的局面。

关上电脑，已经是华灯初上的时分。夜空里偶尔传来炮竹的炸响，清脆、闪耀而执拗。无论世界多么花花绿绿，平凡人总有着朴素的期待，他们从沿袭千年的传统里汲取力量，在新年来临之际用各种方式驱赶过去的阴霾和颓废的心情，好让自己有信心继续扛着生活前行。不管怎样，新的一年，总是值得期待！