现场管理与调度是客服中心的大脑，承担着合理安排客服中心人力、监督每日现场运营、确保客服中心完成接听率指标的重要任务，其主要工作内容就是面对大量数据来组织调度人员以达成高效稳定的生产力，为客服中心平稳运行保驾护航。
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排班岗人员的乐与愁排班岗往往是现场管理中受累不讨好的一个岗位，也是很锻炼人的一个岗位。一方面领导要求达成阶段接听率指标，每天的日报中第一关注的数据就是前日接听率，排班人员承受着很大的心理压力；另一方面在200人以下的小型客服中心里排班师往往还兼着现场督导的岗位，为了保证排班的有效，往往经常需要到现场督导在岗人员就绪，在突发高峰时段还要调度小休人员上线接听并适时组织启动应急预案，承受着来自员工不解的压力。
此外，排班预测与实际运行的契合度是考核排班师工作业绩的重要指标。如何做出准确的预测是每个排班师都会面临的问题，一名新手排班师在工作中经常会遇到两难抉择，即应该根据历史数据预测还是根据经验值进行判断？爱尔兰效应表明当排班人数达到一定值以后出现短时间内的电话激增时再增加一两个人是无法弥补的，这就需要对各时段尤其是可能出现的话务高峰时段进行精准预测，合理调度人员，优化组合，从而发挥出最大生产力。
前者以历史数据作为分析基础，模拟出班组，甚至以个人为粒子单位对各时段所需人数进行预测排定，它需要大量稳定的历史数据，适用于500人以上规模的大中型客服中心；
后者则相对灵活，以一个阶段的数据作为分析蓝本，结合实际运营经验给出各时段经验值，以此作为人员排定依据并结合实践对经验值进行修正，此种方式更适合于200人左右的小型客服中心；对于人员规模在200-500人的中型客服中心来说，则可以以历史数据为基础同时参考经验值进行排班预测。无论采用哪种方法，都需要在实践的过程中总结形成适合自身的一套实操模型并不断检验并优化调整。
还有一个非常有意思的现象要提醒排班和现场管理的同事，那就是每月发工资那天对接听率的影响是很大的，如果到了时间没法或赶上扣税项目较多的月份，按照历史需求排出的人力是不够的，应适当留出或多加上几名座席。在每个工资日后的报表中，排班岗同事要对前一日的情况进行复盘，积累工资日排班经验值，以便更加精准地安排人力。现场管理的同事在工资发放当日一定要加强巡视，防止在话务高峰期出现座席离席小休或迁入CSR系统示闲的情况，并且做好启动应急预案及应对话务高峰的准备。
忙闲时的快速转换
对突发话务高峰的响应能力考验着客服中心现场管理的水平，一是启动应急预案快速补充在岗人力；二是加强现场督导，合理控制小休人员，确保在岗员工处于就绪接听状态；三是了解排队原因，紧急联系后台部门，协调发布应急口径。
目前各金融客服中心均已建立话务高峰应急预案，大型客服中心还以制度的形式进行规范并发文，以下笔者以某大型银行客服中心五级响应机制为例。人员安排方面，第一梯队为班组长，第二梯队为各处室借调员工，三级梯队为质检员，四级梯队为各处室青年员工，五级梯队为各处室40岁以下处级干部，设定应急梯队启动条件，分别为接听率低于93%、90%、88%、85%、70%，同时规定一至三级梯队人员到岗就绪时间为应急响应通知发布10分钟内，四、五梯队援线人员到岗时间为应急响应通知发布15分钟内。
话务高峰关键时刻，梯队援线的响应时间和规则本身一样重要。如何保证备援人员按时到位以覆盖话务高峰？
首先现场管控室要备份并定期更新客服中心通讯簿，确保人员联系方式的准确性；
其次，应在即时通讯工具发布信息的同时通过电话方式联系备援人员，确保信息的及时传达；
再次，各处室应设立备援联系人，负责在接到电话后迅速通知组织本处室人员到岗接线；
最后，管控人员应到现场督导备援人员就绪接线。
一是调整业务支持半径，前台组长承担物理组的支持工作，半径约为1:12，话务高峰期间，班组长就绪接线，此时应安排有丰富持线经验和快速解决问题能力的业务骨干承担业务支持工作，半径以1:15为宜，另外应抽调1-2名业务骨干在后台人员集中接线的区域进行业务支持；
二是风险防控，后台人员有自己的本岗位工作，加之电话接的少，对于依靠支持无法完成的疑难业务应及时转接支持人员，避免升级投诉；
三是如启动应急预案仍无法覆盖话务高峰，则应通知即将上班的组别取消班前会，进入现场就绪接线，也可考虑调动即将下班的同事适当加班，但应做好记录，及时安排补休，且加班时间不宜过长，加班次数不宜过多；
四是运维人员就绪待命，当出现因临时调度、CSR系统不在排班时间无法签入等情况要及时开通权限以保障人员顺利接线。
（三）后台人员应急处置工作
有了人力接听的保障，话务高峰得以缓解，这时还有一项紧要的工作，就是尽快查明突发高峰的原因，发布解答口径。这需要后台人员的协作，如前台反馈客户集中致电反映企业网银登录报错，知识库人员首先需核实总行对口部门有无下发系统升级维护邮件；如未收到来件，则需迅速查找致电联系人，反馈情况，询问原因，并告知其通过邮件形式发送客服中心知识库邮箱；待收到邮件后第一时间编辑入库，发布解答口径，并以电话和通知形式及时告知前台。
（四）日常应做的准备工作
临渊羡鱼，不如退而结网。平稳应对话务高峰，做好日常准备工作是必不可少的，应从四个方面入手：
一是知识库制定应急话术并与质检岗沟通，保持一致口径；
二是完善配套绩效考核；
三是培训岗日常组织前后台人员学习基础业务和应急话术；
四是综合岗牵头，不定期开展应急演练，以检验现场管控和客服中心各部门应对突发话务高峰的能力。
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现场巡视的重要性
做好人员现场管理是现场管控的重要职责之一，排班师根据规则排定了各时段的人员，这些人员是否按时到岗？在某个时段有多少人就绪接线，又有多少人在示闲？
这些都需要现场管理人员时刻注意现场监控系统并加强现场巡视，对于发现的问题及时纠正。如每30分钟一巡场，及时督促在岗人员就绪，在物理组交接班期间加强监控，确保无空档时段等。在管理半径较大的大型客服中心里现场管控室应排定每日现场巡视人员并加强大屏幕巡视，发现问题及时通过电话或当面反馈给前台班组长并监督落实。
除业务问题外管控人员还会对现场规范要求的内容进行巡视。一部分班组长会存在一个误区，即我们在封闭的环境接听电话还要背负各种指标考核，为什么还要制定各种规范来要求我们，这也不许那也不许。
其实每一条制度的制定都源于风险防控和经验教训的总结，这部分同事只站在自己角度出发，殊不知在日常客服工作中存在很多风险隐患，例如要求水杯盖必须盖紧，可以防范水溢出导致电线短路，引发现场事故；要求现场不允许携带手机和其他电子类设备，是为了防范客户信息泄露的风险；要求对现场笔记本进行编号管理，定期检查页码和内容，是银行合规操作的基本要求等。
如果基层管理者在主观意识上不能认识到这点甚至觉得是在故意刁难，则执行起来必然要打折扣，因此现场管理人员对制度的日常宣讲十分重要，不仅要讲，还要讲透，并通过签订宣贯书和组织宣传月等活动使客服中心的每名客服代表提高风险意识，对规范约束的条款铭记于心，践行于日常的工作中。
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绩效考核监督机制有人说绩效考核是客服中心的指挥棒，此话一点不假。要做好日常现场管理工作，保障客服中心的平稳运行，仅仅依靠日常宣传和加强督导是远远不够的，还要落实到绩效考核：
一是对前台班组的考核，包括现场规范、现场纪律、应急时段就绪接听情况的考核；
二是对后台行政人员的绩效考核，主要围绕其应急响应时间、持线数量等方面设定量化考核指标，纳入对其岗位职责考核的一部分；
三是对总行各部门联系人的绩效考核，由知识库岗对其发送业务、回复邮件、电话响应的及时性和准确性进行统计，报送其所在部室，以之作为考核其岗位工作完成情况的参考依据。
客服中心发展日新月异，对从业人员的要求也在不断提高，如何做好现场管理调度，使其更加科学、准确、高效、及时，是每一名管理者需要不断思考和完善的问题，做好这份工作需要有一个善于思考的头脑，一双善于观察的眼睛，一颗善于发现问题的心，并且秉持无间改进、止于至善的精神。