浅谈客服中心的成本控制
来源： 时间：2022-12-23
客服中心属呼入型呼叫中心，一般以呼入型业务为主，少部分呼出业务为辅。呼入型业务主要包括咨询、信息查询、申请售后、业务办理、投诉建议等。
客服中心的使命就是要做到客户满意、员工满意、公司满意。客户满意是核心的使命，也是客服中心存在的基本原因。员工满意也很重要，这不仅关系着客服中心的服务质量，也关系着企业的社会责任。公司满意则要在客户和员工满意的基础上，做到合理、有效的成本控制。
成本控制很重要，如果不计成本，获取客户满意和员工满意的管理工作将毫无技巧和能力可言，这是一个再简单不过的道理，但纵观社会上的众多客服中心，能做到合理、有效的成本控制并不多，这主要因为客服中心所属的呼叫中心行业有一定的专业性和闭合性，企业高层领导和人力、财务等部门往往不具备客服中心管理的专业性知识，无法有效考评客服中心绩效水平。很多企业为了解决这个问题，要么设置一个客服总监的高层管理职位，他需要具备考评客服中心绩效水平的能力；要么需要外聘咨询公司来监管，但这无疑又增加了很多成本。
本文暂不考虑如何做到客户满意和员工满意，仅对客服中心的成本控制进行分析。
01
客服中心成本构成
客服中心成本从时间点划分可分为初建成本和运营成本。
初建成本：场地初建成本、设备初建成本、系统初建成本、网络初建成本、办公家具用品初建成本、灾备初建成本、各类手续办理和专属号码审批等成本。
运营成本：话费、人力成本、场地日常成本、耗材成本、设备和各类用品的维修折旧成本、系统维护成本等。
初建成本一般为一次性投资，鉴于客服中心往往已经建立而且初建成本在很大程度上取决于企业的定位，所以本文不做深入分析。除话费和人力成本外的其他运营成本与企业整体成本控制方法基本相同，本文也不做深入分析。
本文仅重点分析客服中心话费和人力成本。
02
客服中心话费成本
客服中心话费成本有固定成本和不定成本之分。固定成本基本指客服中心专属号码的年费、月费等，不定成本是根据话务量计算后缴纳的成本。不定成本一般占比更高，所以话务量的多少直接影响话费成本。
减少话务量方法主要有以下几种：
1. IVR（自助语音服务）的合理利用：主要是解决信息查询类业务，如话费查询、保单验真等。很多客户的诉求重复率极高，通过合理利用IVR功能可大量减少人工话务量。
2. 主动服务：很多时候客户的来电诉求是因为其获取信息的滞后或无力，客服中心可以主动分析客户诉求的原因，对部分客户诉求进行提前的主动服务，如短信推送、主动回访等方式，可以有效减少话务量，且有助于提高客户满意度。
3. 企业整体流程改进：同样需要主动分析客户诉求的原因，很可能发现一些诉求是因为企业整体服务环节的缺失或之前给客户提供的信息不准确、不丰富，这样可以进一步改善企业整体销售流程和服务流程。
4. 客服中心内部流程改进：部分客户来电是因为之前的客服中心工作没有做好，如解答不详细、解答有误、为告知后续变化趋势等，所以不断改进客服中心内部流程也很必要。
包括但不仅限于以上几种方法都可以有效减少话务量，进而减少话费成本，而且减少话务量对节省人力成本同样有很大的积极作用。
单独评估客服中心的话费成本控制水平大的意义不大，一般情况下企业仅需重点评估人力的有效利用情况，也可侧面反映话费成本控制的效果。
03
客服中心人力成本控制的实施方法
根据行业统计，人力成本在客服中心运营成本中占可达60—70%，而且客服中心几乎所有的成本浪费也都源自人力成本，所以人力成本控制的重要性不言而喻。
人力成本控制主要从以下六个方面工作进行具体实施。
1. 设计合理的架构
首先，客服中心架构要考虑前后线的合理比例，还有领导级的合理占比。根据呼叫中心行业国际标准，座席与主管（主要指团队长、班长等）的比例应该是10—15:1，主管与经理（主要指客服中心总经理+运营&业务经理，如比例允许还可有人力经理、质检经理等）的比例是6:1。香港的另一项同类研究的结果也颇为相似，发现优秀的呼叫中心员工比例为座席占87%、主管占9%、经理级以上占2%，其他管理人员占2%。以上这些较规范的配比，可以为设计客服中心架构提供借鉴和参考。
其次，客服中心管理架构需要考虑具体需求，一般需要1名总经理的职能，下面分设业务运营、质检管理、人力资源、系统支持、客户关系管理（根据需要设置）这五项职能。再往下就是具体的座席队伍，座席一般10—15人编为一支团队，上设1名团队长，如确有需要可在团队长和座席中继续细分，设2—3名小组长。具体的岗位需求量要根据客服中心规模、业务属性等情况进行设置。
最后需要特别指出的是：客服中心人力成本浪费最容易出现在多余的管理岗位上，这部分成本需要企业高度重视。
2. 规划合理数量的座席规模
规划座席规模应以分析业务需求量为主，同时考虑业务类型的划分。一般来说业务类型里最应该区别对待的是投诉处理业务，这部分业务需要更多或更精的投入；其他业务特性差别不大，可合并分析。
具体做法首先要进行业务试运行，如果客服中心已经运营了很长时间，则可以直接分析既往数据。
通过数据分析，有两种方法可以大致推算出预期话务量所需座席的数量：
① 以月为单位，预期所需座席数量=预期月度总话务量/预期人均月处理话务量（人均产量）。
这种方法较为粗放，如果对座席的人均产量预估有信心则不失为一种又有效、又简洁的计算方法。
② Erlang-C公式，即厄朗公式。它是一种较科学的计算方式，但需要配合排班管理来综合计算。
这种方法的特点是以SLA（服务水平，指20秒内接通电话比率）为目标的，而且逐个增减座席数量来试算SLA。缺点有两个：一是SLA接近0或100%时结果误差较大，80%-90%时效果不错；二是试算时间长度越长，其结果误差越大，时间长度控制在15分钟以内时效果不错。
无论以何种方式规划座席规模，都需要在实际运营中根据期望目标进行反复校准。
3. 通过排班和现场管理提高座席利用率
座席数量基本固定后下一步工作就是要合理、有效地提高座席利用率。
绝大部分客服中心都需要排班，设置多少个班次，每个班次安排多少名座席，这是一项专业性工作。总体来说无论采用经验预测还是Erlang-C公式推算，都需要以SLA等指标作为目标来合理安排。
另外客服中心还有一个“关键少数”的现象，即如果从0开始逐个增加座席数量，在座席数量达到第一个零界点前SLA始终在极低的范围内（如15%）且增加缓慢，突破第一个零界点后每增加1名座席就能带来大幅度的SLA增加，1名甚至可增加近15%。到达第二个零界点后SLA趋于稳定，之后再增加座席，SLA提升的幅度特别小，可能不超过0.5%。那么两个零界点中间的增加的座席数量就被称为“关键少数”，对于一个100名座席的客服中心来说“关键少数”可能是8-10名座席，所以在班次座席数量固定的情况下客服中心的现场管理就显得十分重要，尤其在话务高峰时段每缺少1名座席，服务质量的下降都非常明显。
关于现场管理的具体方法有很多，如危机处理机制、预警声音或灯光、CMS实时监控主动管理、值班工作台小花管理等方法，这些需要管理者培养自己的管理习惯，在此不再赘述。
4. 通过提高座席业务水平提高座席利用率
座席数量的合理安排后还可以通过提高座席业务水平的方式来进一步提高座席利用率。这里需要考核的指标是平均通话时长、平均后处理时长和工时利用率等。
① 平均通话时长：代表座席平均每通电话与客户沟通的时长，因为有大量数据统计作为基础，可以不考虑小部分意外事件，所以座席沟通技巧越娴熟，平均通话时长就越短。
② 平均后处理时长：绝大部分业务在挂断客户电话后仍需要进行一些系统操作等后续工作，结束后才可以接进下一通电话。座席的业务操作能力越强，平均后处理时长越短。
③ 工时利用率：各客服中心统计口径不一，工时利用率的考核还要兼顾座席培训、开会、吃饭、小休、上厕所等，但从考核角度来看更适合的计算方法应该是在一定时间段内，工时利用率=（座席总通话时长+总后处理时长）/班次工作时长。一般来说工时利用率可以代表座席工作的勤奋程度，但工时利用率不应要求过高，这样既不人性，也容易增加座席压力，不利于客服中心长期发展。上述计算方法的工时利用率应以70%为目标更为妥当。上述的指标考核仅是评估方法，具体的改进工作应该由管理者通过培训管理、人员管理、质量管理、文化建设、绩效管理等手段去提高客服中心整体工作效率，这些工作实质上是客服中心管理的最重要的工作和最长期的工作，本文不再赘述。
5. 改进流程
这项工作也是客服中心管理的长期工作，需要本着以客户为中心的基本理念反复审视业务流程。
比如某些业务提高座席权限，减少电话转接频率。
又如减少冗余的话术和询问项目，减少通话时间。
再如优化系统功能，减少手工操作步骤。
有很多种改进流程的方法，客服中心管理者都可以大胆尝试。世界闻名的6西格玛管理法不仅在改进流程方面很有学习价值，也很适合应用于客服中心整体管理。
6. 有效减少话务量
此项已在上文进行阐述，是有效节省人力的途径之一。
04
如何评估客服中心人力成本控制效果
1. 审视管理岗位的人力成本
首先，企业需要考察呼叫中心行业的总体水平，结合企业自身定位来合理制定各管理岗位的薪酬水平。
其次，企业需要参考本文之前提到的呼叫中心员工标准比例来检查企业的客服中心是否存在管理岗位冗余的现象。
最后，企业需要根据自身愿景并结合客服中心各项KPI来为客服中心各管理岗位设计合理的绩效考核机制。
2. 关注KPI
客服中心各项KPI的测量都很具有真实性，企业可以直接观察KPI情况以评估客服中心是否存在人力成本浪费。
下面列举几项KPI的分析方法作为参考：
① SLA：行业内普遍认可将SLA控制在80%以上，可理解为客户基本不会产生“电话难打”的心理感受。如果企业非常想追求更高的服务质量，可将SLA控制在85—90%之间，但尽量不要高于90%，坚决不能高于95%，因为SLA一旦过高肯定会导致大量的成本浪费，越高浪费越严重。SLA对客户满意的贡献不会超过30%，更多的客户满意来源于座席的沟通技巧和业务技能。
② 接通率：单位时间内接起电话总量在来电总量中的占比。这项指标其实和SLA是相互映射的，SLA80%时接通率一般会在90%以上，SLA90%时接通率一般会在96%左右，而且接通率更像是以企业为核心的指标，SLA更像是以客户为中心的指标，接通率的表达内容也不如SLA丰富，所以应更多关注SLA，接通率仅作为辅助参考。
③ 座席工时利用率：需要与SLA和客服中心其他管理工作进行合并分析，如以一个月作为统计时间段，SLA80%时座席工时利用率控制在75%左右更为妥当，SLA90%时座席工时利用率控制在65%左右更为妥当。如座席工时利用率过高则代表座席压力过大，且座席得不到培训、活动等机会；如工时利用率过低则代表座席非工作时间过多，可考虑减少座席数量或安排更多的技能培训等辅助管理工作。
④ 平均处理时长：它等于平均通话时长+平均后处理时长。企业需要将此项指标进行同比和环比，同时考虑业务内容是否有改变。如业务内容无改变，平均处理时长应有降低的趋势，如没有则代表客服中心管理工作有欠缺。有一种情况例外，即客服中心早已走上正轨且其他所有指标均合理且优秀，这种例外情况不会太多，我们应该相信“管理总会做些什么”。
⑤ 客户满意度：客户满意度是对客服中心工作的最有效体现，可想而知，如果客户不满意，即使SLA等指标再优秀，客服中心的工作也是无用的，这本身就是最大的浪费，但客户满意度是一项很难测量的指标，现有的测量方式都无法有效体现，客服中心的客户满意度主要来源于SLA、FCR（一次性解决率）、座席沟通技巧和座席业务技能。
⑥ FCR：一次性解决率代表客户的诉求是否能通过一次沟通就得到有效解决。世界上很多专业咨询机构都做过统计分析，发现客服中心客户满意度第一来源就是FCR，而且较高的FCR也代表流程的减少、代表成本的节省。
⑦ 投诉率、质检监控分数水平：企业可以通过这两项指标来简单评估客服中心座席整体的沟通技巧和业务技能的水平，以此来推断客户满意程度，检查客服中心管理工作的有效程度。
3. 统计分析两个平均成本指标
企业还可以统计一个月或一年中客服中心平均每通电话的成本和平均每名客户的服务成本，再将这两项指标进行月度或年度比较，以此来分析客服中心绩效的增减。
以年为例，首先计算客服中心的总体运营成本，这就要把上文介绍过的所有客服中心运营成本构成都计算在内。
然后用总体运营成本/全年的通话总量，就得出一年中客服中心平均每通电话的成本，这里需要注意的是通话总量包括呼入和呼出。
同时，全年运营成本/企业全年面向的客户总量就得出一年中客服中心平均每名客户的服务成本。
这两项指标除了可以对比客服中心阶段性工作的进步与否之外还可以直观地让企业感受其客户服务的单位成本，可以为企业整体的产品设计、价格设计、市场营销、服务规划等工作提供有效的参考。
客服中心的使命就是要做到客户满意、员工满意、公司满意。客户满意是核心的使命，也是客服中心存在的基本原因。员工满意也很重要，这不仅关系着客服中心的服务质量，也关系着企业的社会责任。公司满意则要在客户和员工满意的基础上，做到合理、有效的成本控制。
成本控制很重要，如果不计成本，获取客户满意和员工满意的管理工作将毫无技巧和能力可言，这是一个再简单不过的道理，但纵观社会上的众多客服中心，能做到合理、有效的成本控制并不多，这主要因为客服中心所属的呼叫中心行业有一定的专业性和闭合性，企业高层领导和人力、财务等部门往往不具备客服中心管理的专业性知识，无法有效考评客服中心绩效水平。很多企业为了解决这个问题，要么设置一个客服总监的高层管理职位，他需要具备考评客服中心绩效水平的能力；要么需要外聘咨询公司来监管，但这无疑又增加了很多成本。
本文暂不考虑如何做到客户满意和员工满意，仅对客服中心的成本控制进行分析。
01
客服中心成本构成
客服中心成本从时间点划分可分为初建成本和运营成本。
初建成本：场地初建成本、设备初建成本、系统初建成本、网络初建成本、办公家具用品初建成本、灾备初建成本、各类手续办理和专属号码审批等成本。
运营成本：话费、人力成本、场地日常成本、耗材成本、设备和各类用品的维修折旧成本、系统维护成本等。
初建成本一般为一次性投资，鉴于客服中心往往已经建立而且初建成本在很大程度上取决于企业的定位，所以本文不做深入分析。除话费和人力成本外的其他运营成本与企业整体成本控制方法基本相同，本文也不做深入分析。
本文仅重点分析客服中心话费和人力成本。
02
客服中心话费成本
客服中心话费成本有固定成本和不定成本之分。固定成本基本指客服中心专属号码的年费、月费等，不定成本是根据话务量计算后缴纳的成本。不定成本一般占比更高，所以话务量的多少直接影响话费成本。
减少话务量方法主要有以下几种：
1. IVR（自助语音服务）的合理利用：主要是解决信息查询类业务，如话费查询、保单验真等。很多客户的诉求重复率极高，通过合理利用IVR功能可大量减少人工话务量。
2. 主动服务：很多时候客户的来电诉求是因为其获取信息的滞后或无力，客服中心可以主动分析客户诉求的原因，对部分客户诉求进行提前的主动服务，如短信推送、主动回访等方式，可以有效减少话务量，且有助于提高客户满意度。
3. 企业整体流程改进：同样需要主动分析客户诉求的原因，很可能发现一些诉求是因为企业整体服务环节的缺失或之前给客户提供的信息不准确、不丰富，这样可以进一步改善企业整体销售流程和服务流程。
4. 客服中心内部流程改进：部分客户来电是因为之前的客服中心工作没有做好，如解答不详细、解答有误、为告知后续变化趋势等，所以不断改进客服中心内部流程也很必要。
包括但不仅限于以上几种方法都可以有效减少话务量，进而减少话费成本，而且减少话务量对节省人力成本同样有很大的积极作用。
单独评估客服中心的话费成本控制水平大的意义不大，一般情况下企业仅需重点评估人力的有效利用情况，也可侧面反映话费成本控制的效果。
03
客服中心人力成本控制的实施方法
根据行业统计，人力成本在客服中心运营成本中占可达60—70%，而且客服中心几乎所有的成本浪费也都源自人力成本，所以人力成本控制的重要性不言而喻。
人力成本控制主要从以下六个方面工作进行具体实施。
1. 设计合理的架构
首先，客服中心架构要考虑前后线的合理比例，还有领导级的合理占比。根据呼叫中心行业国际标准，座席与主管（主要指团队长、班长等）的比例应该是10—15:1，主管与经理（主要指客服中心总经理+运营&业务经理，如比例允许还可有人力经理、质检经理等）的比例是6:1。香港的另一项同类研究的结果也颇为相似，发现优秀的呼叫中心员工比例为座席占87%、主管占9%、经理级以上占2%，其他管理人员占2%。以上这些较规范的配比，可以为设计客服中心架构提供借鉴和参考。
其次，客服中心管理架构需要考虑具体需求，一般需要1名总经理的职能，下面分设业务运营、质检管理、人力资源、系统支持、客户关系管理（根据需要设置）这五项职能。再往下就是具体的座席队伍，座席一般10—15人编为一支团队，上设1名团队长，如确有需要可在团队长和座席中继续细分，设2—3名小组长。具体的岗位需求量要根据客服中心规模、业务属性等情况进行设置。
最后需要特别指出的是：客服中心人力成本浪费最容易出现在多余的管理岗位上，这部分成本需要企业高度重视。
2. 规划合理数量的座席规模
规划座席规模应以分析业务需求量为主，同时考虑业务类型的划分。一般来说业务类型里最应该区别对待的是投诉处理业务，这部分业务需要更多或更精的投入；其他业务特性差别不大，可合并分析。
具体做法首先要进行业务试运行，如果客服中心已经运营了很长时间，则可以直接分析既往数据。
通过数据分析，有两种方法可以大致推算出预期话务量所需座席的数量：
① 以月为单位，预期所需座席数量=预期月度总话务量/预期人均月处理话务量（人均产量）。
这种方法较为粗放，如果对座席的人均产量预估有信心则不失为一种又有效、又简洁的计算方法。
② Erlang-C公式，即厄朗公式。它是一种较科学的计算方式，但需要配合排班管理来综合计算。
这种方法的特点是以SLA（服务水平，指20秒内接通电话比率）为目标的，而且逐个增减座席数量来试算SLA。缺点有两个：一是SLA接近0或100%时结果误差较大，80%-90%时效果不错；二是试算时间长度越长，其结果误差越大，时间长度控制在15分钟以内时效果不错。
无论以何种方式规划座席规模，都需要在实际运营中根据期望目标进行反复校准。
3. 通过排班和现场管理提高座席利用率
座席数量基本固定后下一步工作就是要合理、有效地提高座席利用率。
绝大部分客服中心都需要排班，设置多少个班次，每个班次安排多少名座席，这是一项专业性工作。总体来说无论采用经验预测还是Erlang-C公式推算，都需要以SLA等指标作为目标来合理安排。
另外客服中心还有一个“关键少数”的现象，即如果从0开始逐个增加座席数量，在座席数量达到第一个零界点前SLA始终在极低的范围内（如15%）且增加缓慢，突破第一个零界点后每增加1名座席就能带来大幅度的SLA增加，1名甚至可增加近15%。到达第二个零界点后SLA趋于稳定，之后再增加座席，SLA提升的幅度特别小，可能不超过0.5%。那么两个零界点中间的增加的座席数量就被称为“关键少数”，对于一个100名座席的客服中心来说“关键少数”可能是8-10名座席，所以在班次座席数量固定的情况下客服中心的现场管理就显得十分重要，尤其在话务高峰时段每缺少1名座席，服务质量的下降都非常明显。
关于现场管理的具体方法有很多，如危机处理机制、预警声音或灯光、CMS实时监控主动管理、值班工作台小花管理等方法，这些需要管理者培养自己的管理习惯，在此不再赘述。
4. 通过提高座席业务水平提高座席利用率
座席数量的合理安排后还可以通过提高座席业务水平的方式来进一步提高座席利用率。这里需要考核的指标是平均通话时长、平均后处理时长和工时利用率等。
① 平均通话时长：代表座席平均每通电话与客户沟通的时长，因为有大量数据统计作为基础，可以不考虑小部分意外事件，所以座席沟通技巧越娴熟，平均通话时长就越短。
② 平均后处理时长：绝大部分业务在挂断客户电话后仍需要进行一些系统操作等后续工作，结束后才可以接进下一通电话。座席的业务操作能力越强，平均后处理时长越短。
③ 工时利用率：各客服中心统计口径不一，工时利用率的考核还要兼顾座席培训、开会、吃饭、小休、上厕所等，但从考核角度来看更适合的计算方法应该是在一定时间段内，工时利用率=（座席总通话时长+总后处理时长）/班次工作时长。一般来说工时利用率可以代表座席工作的勤奋程度，但工时利用率不应要求过高，这样既不人性，也容易增加座席压力，不利于客服中心长期发展。上述计算方法的工时利用率应以70%为目标更为妥当。上述的指标考核仅是评估方法，具体的改进工作应该由管理者通过培训管理、人员管理、质量管理、文化建设、绩效管理等手段去提高客服中心整体工作效率，这些工作实质上是客服中心管理的最重要的工作和最长期的工作，本文不再赘述。
5. 改进流程
这项工作也是客服中心管理的长期工作，需要本着以客户为中心的基本理念反复审视业务流程。
比如某些业务提高座席权限，减少电话转接频率。
又如减少冗余的话术和询问项目，减少通话时间。
再如优化系统功能，减少手工操作步骤。
有很多种改进流程的方法，客服中心管理者都可以大胆尝试。世界闻名的6西格玛管理法不仅在改进流程方面很有学习价值，也很适合应用于客服中心整体管理。
6. 有效减少话务量
此项已在上文进行阐述，是有效节省人力的途径之一。
04
如何评估客服中心人力成本控制效果
1. 审视管理岗位的人力成本
首先，企业需要考察呼叫中心行业的总体水平，结合企业自身定位来合理制定各管理岗位的薪酬水平。
其次，企业需要参考本文之前提到的呼叫中心员工标准比例来检查企业的客服中心是否存在管理岗位冗余的现象。
最后，企业需要根据自身愿景并结合客服中心各项KPI来为客服中心各管理岗位设计合理的绩效考核机制。
2. 关注KPI
客服中心各项KPI的测量都很具有真实性，企业可以直接观察KPI情况以评估客服中心是否存在人力成本浪费。
下面列举几项KPI的分析方法作为参考：
① SLA：行业内普遍认可将SLA控制在80%以上，可理解为客户基本不会产生“电话难打”的心理感受。如果企业非常想追求更高的服务质量，可将SLA控制在85—90%之间，但尽量不要高于90%，坚决不能高于95%，因为SLA一旦过高肯定会导致大量的成本浪费，越高浪费越严重。SLA对客户满意的贡献不会超过30%，更多的客户满意来源于座席的沟通技巧和业务技能。
② 接通率：单位时间内接起电话总量在来电总量中的占比。这项指标其实和SLA是相互映射的，SLA80%时接通率一般会在90%以上，SLA90%时接通率一般会在96%左右，而且接通率更像是以企业为核心的指标，SLA更像是以客户为中心的指标，接通率的表达内容也不如SLA丰富，所以应更多关注SLA，接通率仅作为辅助参考。
③ 座席工时利用率：需要与SLA和客服中心其他管理工作进行合并分析，如以一个月作为统计时间段，SLA80%时座席工时利用率控制在75%左右更为妥当，SLA90%时座席工时利用率控制在65%左右更为妥当。如座席工时利用率过高则代表座席压力过大，且座席得不到培训、活动等机会；如工时利用率过低则代表座席非工作时间过多，可考虑减少座席数量或安排更多的技能培训等辅助管理工作。
④ 平均处理时长：它等于平均通话时长+平均后处理时长。企业需要将此项指标进行同比和环比，同时考虑业务内容是否有改变。如业务内容无改变，平均处理时长应有降低的趋势，如没有则代表客服中心管理工作有欠缺。有一种情况例外，即客服中心早已走上正轨且其他所有指标均合理且优秀，这种例外情况不会太多，我们应该相信“管理总会做些什么”。
⑤ 客户满意度：客户满意度是对客服中心工作的最有效体现，可想而知，如果客户不满意，即使SLA等指标再优秀，客服中心的工作也是无用的，这本身就是最大的浪费，但客户满意度是一项很难测量的指标，现有的测量方式都无法有效体现，客服中心的客户满意度主要来源于SLA、FCR（一次性解决率）、座席沟通技巧和座席业务技能。
⑥ FCR：一次性解决率代表客户的诉求是否能通过一次沟通就得到有效解决。世界上很多专业咨询机构都做过统计分析，发现客服中心客户满意度第一来源就是FCR，而且较高的FCR也代表流程的减少、代表成本的节省。
⑦ 投诉率、质检监控分数水平：企业可以通过这两项指标来简单评估客服中心座席整体的沟通技巧和业务技能的水平，以此来推断客户满意程度，检查客服中心管理工作的有效程度。
3. 统计分析两个平均成本指标
企业还可以统计一个月或一年中客服中心平均每通电话的成本和平均每名客户的服务成本，再将这两项指标进行月度或年度比较，以此来分析客服中心绩效的增减。
以年为例，首先计算客服中心的总体运营成本，这就要把上文介绍过的所有客服中心运营成本构成都计算在内。
然后用总体运营成本/全年的通话总量，就得出一年中客服中心平均每通电话的成本，这里需要注意的是通话总量包括呼入和呼出。
同时，全年运营成本/企业全年面向的客户总量就得出一年中客服中心平均每名客户的服务成本。
这两项指标除了可以对比客服中心阶段性工作的进步与否之外还可以直观地让企业感受其客户服务的单位成本，可以为企业整体的产品设计、价格设计、市场营销、服务规划等工作提供有效的参考。
综上所述，客服中心的成本控制很复杂，专业性也很强，它需要高度自律的管理人才。像SLA、接通率、投诉率这样的指标其实很容易做得非常漂亮，企业往往因此而肯定客服中心的工作，但实际上更多时候企业根本感觉不到有一些没有必要的成本正在客服中心流失而且数额不小，但成本控制不是真正的目的，在合理、有效的成本控制基础上全面提高客户满意度才是客服中心管理工作的核心使命，这需要更专业、更系统的有效管理，客服中心管理者尤其是经理级别应储备大量相关管理知识并根据各自实际情况进行不断改进和优化。