班组长作为客服中心的基层管理者，其管理能力和水平直接关乎中心指标达成和员工满意度。要做好这一岗位工作，不但要掌握绩效管理的各种工具、自身业务过硬，更重要的是善于管理人心，凝聚大家的合力，共同朝着目标努力。笔者结合自身10年一线工作经验，总结提炼班组长在日常管理中容易遇到的问题，并提出相应改进错施：

问题一：忙于“管理”导致业务生疏。班组长作为基层管理者，每月仍有一定持线量的要求，同时承担着班组内各技能人员的业务支持工作。业务是其安身立命的根本，管理的首要要求是以身作则。无法在最短时间内为持线组员提供帮助，通话时长超出组员一倍多，这些都会导致在群体中公信力的下降，对班组执行力和人员凝聚力方面都会造成很大影响。

改进措施：每名班组长毋庸置疑都是从一名优秀的座席人员成长起来的。但术业有专攻，不可否认的是，接线量决定了对业务的熟悉和快速反应程度。随着接线量的减少，必须承认“技不如人”的事实，建议通过以下几方面进行改进：

一是挑选质效双优的客服代表，多进行历史监听，学习其话务技巧。
二是坚持每日总结业务更新点，对知识库最新更新内容做到了解掌握。

三是对自身持线时长进行分析，有针对性的降低，如与同技能座席相差较多，应在每月持线量上上浮10%或更多，帮助找回接线状态。

问题二：一刀切式管理与差异化管理。班组管理应分情况界定管理方式。如绩效考核适合使用统一标准管理，用同一把尺子衡量员工业绩，激励先进，督导落后，保障相对公平。对于班组内人员出现的一些情况，应当予以差异化管理，如服务质量方面，要求班内所辖组每月不合格话务不超过5通，但A组组长本月公出参加中心活动，按规定组内可指定一名支持人员，每班次有一半时间做业务支持，由于组内人员问题在其他时间无法得到及时解答，有可能会导致差错数量上升，这种情况不宜一刀切地考核，又如组内当月出现一到两名病假人员，必然会影响整组月接听量目标的完成，也应分情况对待。

改进措施：注重整体公平，兼顾个体情况。共性问题遵循规则，特殊情况一事一报。

问题三：事无巨细，被管理者无所适从。此类问题多见于班长。具体表现为责任心极强，对自己和他人要求颇高。且每件事情事无巨细，无论涉及班组内还是组员事务，都要亲自过问，更有甚者，班长对组员提出的要求和目标组长根本不知晓。这样做看似很有责任心，殊不知逐级管理的重要性，班长的精力要放在管组长，组长的精力要放在组内成员。适当放权，各司其职，把管理半径变小，才能做到精细化管理。

改进措施：从宏观方面看，管理者的一项重要职责就是知人善用，应当善于发现所辖组长和组员的优势和特长，并且有针对性的分派一些工作，既减轻了日常工作的压力，可以腾出更多时间作分析，也给了员工锻炼自我，体现价值的机会。

另外，具体操作中，可以将岗位职责进行梳理，区分工作重要紧急程度，对一般性日常工作，严格执行逐级管理，可以参考看板式管理，即将布置给下一级的任务分条列出，注明完成时限，按时督导完成情况。

问题四：老方法带新员工，忽略员工个体差异化诉求。常言道：给的再多，不如懂我。在日常工作中，员工生活工作的环境是组，接触最多的是组长和同组的伙伴。有些工作时间长的“老组长”经常和所属班长抱怨“我天天早来晚走，休息的时间还在给他们准备培训材料讲业务，可这帮孩子绩效就是提不上来，真不像上班的！”这种心情能理解，但回想段首所提，组员是否对组长这种奉献领情呢，如果强加意志给个人，势必造成事倍功半，内心的距离和“懂”只能越来越远。

改进措施：面对90后甚至95后新人陆续踏入职场，可在管理中追求常变常新，利用当下流行的性格分析方法，对新入职员工进行深入了解，结合其入职培训和试用期考核期间表现，将员工进行分类，匹配气场相吻合的组长。

此外，年轻员工普遍特点是爱玩，可以利用工余时间组织一些活动，如郊游、野炊等，抛开工作来相处，会有意想不到的收获。最后，对于确实无法适应组内氛围的组员，可以视班内人员结构和情况适时调整。

管理是一门科学，也是一门艺术。做好人的管理，除了文中列举的常见问题，更重要的是需要管理者有一双善于观察的眼睛和一颗换位思考的心。用制度管人，以情感动人。长此以往，一定会收到成效。