我的回答

从客户体验的立场上来说，客服可能是最接近“CEO”的部门了。企业的职能设计往往是从模块分工出发来做的，它有一个自己的黑白盒运转体系， 一个企业的市场部、销售部、供应链管理、研发部门、履约部门、财务部、法务部、行政后勤、人力资源部等等各司其职组成了相对稳定的客户体验。

但当我们遇到一个客户的体验要求超过企业惯常的运作模式时，每个部门应该怎么办呢？例如要更快的速度，更灵活的生产力管理，更高质量的服务能力，用户的需求摆在面前，可是各个职能部门仅仅对自己的质量和运转效率负责。如果我承诺了更快交付，我的履约质量可能就要下降；如果我吸引更多的客户，我的单客户价值就要下降；如果我承诺更快的审核合同，我就要改变员工习惯等等。

所以，在用户体验快速变化的时候，职能模块划分的管理方式，就成为了变革的阻力。

我最初的想法是公司应当快速变革改成以“客户为中心”的视角上重新设计部门职责和目标，但是这个调整巨大，有可能不能同步，对企业管理者来说也有很高的要求和挑战。从最近的阅读中，我看到了新的解法。

在这里我想先借机谈一下人的大脑是如何协调的，其实我们人是由人性和动物性来组成的，所有的动物性是由大脑的大部分来支配的，包括反射和行动等等。但人又是一个很奇妙的生物，被覆盖了一个新皮层，来调动所有原有职能的动作，通过不断生长的神经元，实现我们的人性更复杂的动作，包括情感、艺术、想象、记忆概念化。

其实体验设计也是这样，可以保有所有的职能，而改变的是“建立神经元”的方式，建设整个公司大脑的新皮层，用新皮层无缝的调动职能来形成新的反射，这种变化是可以马上开始、逐渐进化的。

马上开始，是指你开始可以用调人或者调整考核方法来形成新的新形成的业务单元对旧有业务单元的调动，但是之后要完成服务化。我们每个人在企业里的贡献，都是一个服务单元。比如说找领导签字，你就是一个被输入一定单据，固定两天之内会完成输出的服务，这个输出是否能够有原则，对于通过和不通过有标准，就能形成一个可靠的服务。

比方说，人力资源的招聘部门完成的是300人以内的招聘工作，月初谈，月末来人，提供的就是一个服务响应速度在30天的量化高质量的招聘工作，这也是一个服务。只要你把自己包装成一个服务，你就有边界，第一个边界是你的最大值是300人、第二个边界是响应速度为30天。只要你有边界，我就可以对这个服务提出新的要求，我就能要求你的最大值变成1000人，或者我就能要求你的最少响应速度在10天，这样就很容易沟通了。只要你有了新的SLA，做销售的人在打单子的时候就不用挨个的问，而是可以调动不同的服务包组合在一起形成一个有效的项目单元。

这其实就是变革的过程，第一步是形成“新的大脑皮层”，来复杂调度。第二步是所有的职能部门要把自己变成可靠的服务环。比如排班人员输入就是复杂的业务趋势，输出就是未来两周员工何时何地上何班。每一个服务都有极限值，如果每一个职能都是可量化和有边界值的，那么整个公司的边界值就加重了，但当你发现公司的边界值是你不能承受的，你就要减少每个模块的边界值，这其实就可以形成一种新的“以体验为中心”的流程梳理，这种流程梳理可以先做业务梳理后做体系和职能的变革，最终形成最良好的体验。