今年开始，通过案例会和解决力校准会，了解了一些“人工解决力”的案例现状。在真实的听音会上，我时常会听到很多解决力很高的客服案例。比如用户说要退货退款，客服确认原因，操作订单，承诺运费，雷厉风行，2分钟把用户说的开开心心，摩拳擦掌打算今晚直播间再买一波。

然而同样是这个客服员工，遇到下一个用户因为过敏想要退掉大半年之前买的化妆品，但是没有医院证明，这时候他就开始没有那么果断了。从通话开始，面对用户情绪和指责就不敢真的厘清用户需求，给了一个方案，也没有问一下“这样可以吗？”，用户有困难不同意这个方案的时候，员工也只能小心回避，反复强调。（*案例虚构，集合了多个不那么有勇气的案例组成）

同一个人，在需求不同的情况下，解决问题的勇气有着这么大的落差，是为什么呢？什么消耗了我们解决用户问题的本能，让我们宁愿让用户不那么满意，也不把话说清楚呢？

这是一个复杂的心理问题，简而言之，对于一个成熟员工来说，是过往的成功、失败经验，让他在每天几十个服务中每次都做着“最优”选择。如果我们想知道员工的勇气去了哪里，我们可以采用遵循以下原则的校准会来挖掘原因。

1
用户视角

必须从这个用户的感受来评定解决力，无论用户的需求是否是公司的意图。

2
平等尊重

坚信每个人对这个解决力的结果都是倾尽全力的，我们只需要看到自己能够帮助到的问题就好了。

3
自我效能

从我能提供优化的事情中，选择出我能立即开始做的，而不是追求必须100%解决；或者从别人认定要做的事情中，找到我力所能及的支持，马上安排。

听起来很简单，但是当大家被要求必须从用户视角来给解决力打分的时候，我发现大家的第一本能，还是我“能不能”，而不是用户“想不想”。比如会发生以下这样的谈话：

A
我倾向于3分，因为员工找到了当先能做的最好选择。

我

这个最好的选择是用户心中的解决吗？

A
他没有别的办法了。

我

那么，这个方案是用户心中的解决吗？

A
……不是。

B

我倾向于3分，因为用户提到了要曝光，就应该升级，员工找到了当先能做的最好选择。

我

为什么用户情绪激动了就要升级，不升级会怎么样？

B

质检会扣分，因为用户曝光了对公司有影响。

我

那么，这个方案是解决问题的最快路径吗？

B

……不是，可是一旦扩大了，对公司风险很大。

C

我倾向于1分“敷衍”，因为我们早就说过，用户不认可提供证据的时候可以升级到公司商服部门解决，用户不满的时候客服有权限申请特批。

我

解决的支持率目前是多少？解决的承诺时间是多少？

C

很快。

我

那么为什么不能明确承诺呢？

C

因为我们要核实很多信息，有时候我们不上班。

我

那么用户怎么办呢？升级给你是最好的方案吗？

C

……不是。


在我的这些礼貌追问下，回答者才会发现，员工缺乏勇气来源于公司面对这件事情缺乏解决的勇气。对于复杂问题，公司的以下行为，看起来是在给出方案，实际上是缺乏解决的勇气。

1
高管对升级投诉“零容忍的追责”

听起来公司重视用户体验，其实是公司让客服更重视升级而更忽视解决，增加了很多奇怪的选项，用20个不开心来避免一个愤怒，还一般都避免不了。这是企业害怕监管问题而转压给客服的方式，缺乏解决的勇气，更正确的办法是，要设立部门与处理问题并行来监控风险。

2
增加一些业务部门来处理“客服处理

不了的事情”

对于规则外的问题，例如销售纠纷销售运营部处理，商户纠纷商家运营部处理等等。这个方案看起来是谁的事情谁负责，但其实增加的是客服的处理难度和重复来电，因为非客服部门一般响应时间都要在工作日。这种不可靠性，会使得员工更倾向于拒绝用户而不是升级问题。

相关部门一方面害怕把权力交出去，一方面也担心用户的合理需求被拒绝，这是缺乏勇气的政策。正确的做法是授权个案的紧急处理，事后复盘和减少发生。

3
客服质检对细节的关注

质检会在每次投诉复盘的时候被问到“为什么没有质检到？”于是，质检部门为了“质检到”所有问题，会不断增加细节质检。这看起来负责的态度，其实是缺乏勇气的表现。把自己应该说明白的事情，变成了无数个自己也记不清楚的细节，员工在接线过程中，会忽视用户，而担心扣分。正确的做法是强调解决问题的目的，而不是细节。

缺乏勇气的时候，我们会使用害怕法来设定每一个流程分支，然后用小出口来让员工一边要“遵守流程”一边要“自行把握”，之后用复杂操作和时间不确定来消磨员工最后的期望，从而员工只能从中间寻找到艰难的平衡。用户感觉到的每一个不好的体验，其实是每一个相关部门的勇气系数的乘积，我们每一个人勇气更大一点，最终会带来员工的勇气更大。

令人欣慰的是，大部分情况下，当我们冷静坐在一起听完一个录音并且深入讨论之后，部门负责人都能找到自己缺乏勇气的地方，并且提供出改进的方法。这些方法还是出于我们原来给出方法的延续思考，他看起来对这一件事情有利，但有可能会让选择题更复杂。因此，大家可以从以下几个角度上，来审视自己的解决方案。

1
方案是不是有效减少了难点的发生

并且同时对解决更简单进行了思考

我们有的时候过度强调了不发生，彷佛今后可以不再产生Bug，不再拥有规则外，不再有异常，不发生只能是无限的接近，而不是为零；因此一定要同时考虑发生后如何解决的更有力量。

2
方案有没有让解决的环节减少

所有增加了环节的解决方案，都是伪命题。什么增加一个审核吧，增加一个小组吧，增加一个部门吧，无论是前面增加还是后面增加，都要立即停止。相反的，要解决增加环节的原因，例如权限不够，例如信息不够，例如判断不清。

3
环节相同的时候，尽量让同一个环节里

的判断步骤减少，让同一个步骤中的操

作减少，让同一个操作的难度减少

流程中增加一个特例分枝，是我们经常用到的解决方案。那是流程部门没有很好的做归纳和整理导致的错误方案。过多的判断框是计算机的特长，交给工作台去完成，我们的员工只要结果和方案。

4
增加让事情变得好一些的导向，而不是

出了事情就追责的导向

正如其他所有的部门都有可能都会出错误一样，客服处理所有部门的错误，更容易出错误。因此发生问题的时候，不要追问细节，而是看整个处理过程是不是在尽力让事情走向解决。这样，可以让客服部门更合理的对待用户体验，而不是因为害怕和免责而追求不必要的细节。

我们前面强调了过多的细节、不确定性的流程和失败的反馈，会让与每一名用户沟通的客服员工丧失解决问题的勇气，让问题变得更加烦心。除了客服管理者和企业所有的管理者对这种现状负责，打客服电话的我们，这些普通的用户，也可以让事情变得更好一点，让自己的问题更有办法。大家不妨试一试：

告诉客服自己的道理和诉求，尽量详细；

允许他在非常规的方案上尝试，表达自己可以接受不成功；

正面肯定他的努力，温和的坚持自己的主张并跟他一起想办法；

区分对公司的诉求和对待客服的情绪；问题是我们与公司一起造成的，而他是我们解决问题的助手不是垃圾桶。

我最后想说的是，客服能不能解决问题，是客服、客服背后的企业以及整个社会环境共同创造的氛围决定的。

无论是谁，我们都要接受自己会有偏差和失误，也同时有为此道歉并且承担责任的勇气。客服的勇气，来源于自身更清醒的反思，也来源于环境的宽容和支持。