客服主管如何从每天繁忙的“救急”工作模式中脱离？
来源： 时间：2022-09-15
很多呼叫中心团队的客服主管的工作大部分在于“救急”状态。
客服接待忙不过来，主管帮忙接待；
客服售后处理不来，主管接手处理；
客服接到客单价高的大单不会谈判，主管来谈；等等。
这样一来，主管每天工作太忙，但是效率却没有提升，而且随着团队人数增多，主管更累，更忙，根本没有时间去思考团队管理方面的问题。
仅仅针对“问题的症状”而不触及“根本原因”的解决方法，最好的情况也只能带来短期效益。长期来看，问题会重新出现，当负担大到能力无法有效完成时，紧张压力问题就突出了。
福特公司主管也曾说过：“‘寻找-修补’的心态带来没完没了的短期措施，问题乍一看似乎不见了，但它会不停重复出现。于是我们又去找，又去补。‘找-补’专家们可以永不停息的干下去。”长此以往，导致“解决根本问题”的能力也萎缩。
那么客服主管该如何培养“解决根本问题的能力”，而不只是停留在“表面解决”，提升工作效率，从真正意义上帮助到团队？
01
每天安排固定时间处理非紧急但是却很重要的事
越是忙碌的时候，越应该认清重要的事是什么，养成确认优先顺序的习惯。每天的时间是固定的，要确保有限的精力用于重要的事务。
史蒂芬.柯维在《高效能人士的七个习惯》里准确描述这一点：看似紧急的琐事总会盖过那些非常重要但确不太急迫的事。人们很难在紧迫感面前停下脚步，做出更深思熟虑的选择。
那么对于客服主管哪些是重要但并非很紧急的事呢？
1、上班前可以花10-15分钟规划时间--思考一天可能发生的事情，设想自己如何处理具体危机。（可以提前到办公室给自己一些缓冲时间）
2、每天早上固定花半小时时间先抓出客服前一天的工作数据，分析完数据最重要的是要懂得利用数据，找出数据背后的根本原因。
3、看完数据至少抽半到1个小时左右的时间抽查客服的聊天记录。
定期抽查客服聊天记录是主管每天必须做的重要工作之一，从聊天中可以发现很多问题，而不至于在管理上太过于被动。特别是需要重点提升的客服人员，或者当天数据表现不佳的成员。
4、发现问题后能及时主动解决。如果是团队共同存在的问题，马上通知全体组员解决。
比如：运营方面新增了优惠，但是客服在聊天中不懂很好的运用，可以马上出一套话术给到团队；
这些工作建议在早上大概10点之前完成，并养成习惯。因为这段时间里精力最旺盛，二是因为越到后面琐事越多。
02
善于从客服提的问题，或者售后问题中
发现问题出现的根源并有效预防，提升效率
解决完问题，一定要站在管理者的角度去深入思考：出现这个问题的原因是什么？而不只是停留在解决问题上。
是流程方面没有梳理好，还是客服沟通能力有问题，还是仓管跟客服部门没有很好的衔接等等。除去出现问题的客观不可控原因，有哪些是主观上可以控制，下次可以有效避免的呢？
比如：客户给了一个这样的低质评价
说好的赠品都没到，焦急的等待补发中。。。看到其他买家说有送衬衫的，顿时好羡慕嫉妒恨，还有发货速度真心慢，客服延迟发货也没有及时通知，当天就挂了一个快递单号上去，过了好几天都没动地儿（八成就没发货）；
咨询客服，一会儿说没货月底发(可卖家明明已经点发货了，很是气愤)，而且每次找客服咨询问题都不是同一个客服，都得从事件的起因开始叙述。。。好费劲；
一会儿又显示快递员已经接单，又发货了，沟通过程中感觉很不爽，很是气愤，最后来了货说好的赠品都没有，，更是气愤。。。还好衣服不错
作为主管，看到这个评价，仅仅是让客户修改或者解释就够了吗？仅仅是责怪客服工作不上心，没有及时跟踪客户，或者是责怪仓库没发货也把单号填上就完事了吗？
从这个评价可以看出内部管理上的很多问题
整合好后，有以下这些是管理者需要给团队做的分享以及注意事项：
1、有问题需要提前告知客户，尽量不要在不通知的情况下就先点发货，以免引起客户更加不满
2、在客户咨询客服情况，需要确认好具体情况再跟客户回复，同时做好解释说明，让客户理解，避免让问题更加恶化。
3、售后问题如果没有处理完，接待的客服需要备注上去是什么情况（并且设定固定格式），以方便后一个客服快速了解，同时后一个接待的客服在不明白的情况下可以先倒回去看看别的客服的聊天记录，避免重复问客户同样的问题。
4、答应帮客户查询的问题，一定要用备忘录记起来，记得及时回复客户，如果下班的话，需要做个售后表格交接。
5、与运营部门沟通即使是送的产品也要让客户满意，不能随便给客户发就完事了
6、严格加强质检，加强与质检部门沟通。
所以要运用系统思考的方法，看出问题背后的根本原因，然后有针对性的把最深层次的问题解决掉。
“每一个错误都要把它当成重要事件，把它变成自己的优势。”如果每次有问题出现，都有这样的思维方式和解决办法，整个团队会越来越规范，问题也会越来越少，管理起来会越来越轻松。
03
根据团队成员的具体情况，
选出项目组长，进行适当授权
管理者需要具备的重要能力之一是要懂得识人，用人，懂得“因材施教”。结合团队成员的性格特征，个人能力，以及特长等。
比如设定：询单转化率组长，客单价组长等，并把任务分配下去，同时教会他们管理项目的一些方法。
一方面可以提升团队成员的责任心，以及综合素质。另一方面。管理者也有更多的时间规划团队建设。
普通的管理者花费大量的时间精力处理团队琐碎事宜，亲力亲为，搞的自己弹精竭虑；而开明的管理者的首要目标是培养、利用“适合”的人才。
04
定期团队高效会议
在培训中发现，很多客服团队也有例会的习惯。但是很多纯粹只是为了应付老板要求开会，而不明白开会具体的目的是什么，也不能有效提升会议效率。
开会是对上一周或者前一段工作时间的集中总结，必须目标明确，才能产生效率，节省成本和时间。让客服经常浏览客服行业公众号“呼叫中心那些事儿”的文章，学习其它客服先进的管理经验，取长补短。每一次会议，都要明确目的，精心准备，要把它当成提升团队水平的绝好机会，总结，分享，解决，提升。
在这过程中充分调动团队成员积极性，发挥集体的聪明才智，共同解决问题，为团队建设出谋划策。
开会完后由专人做会议记录，会议中商讨的行动需要执行，并进行跟踪反馈。
05
定期自我总结提升
每天留点空白时间给自己，思考、阅读。“停留是为了下一次更好的飞跃。”在学习中，修炼自己，开放心胸，扩大视野，同时不断提升专业领域知识。
乔布斯说：“Stay Hungury,Stay foolish.”
日本著名作家松浦弥太郎也说：“希望可以一直发现新的自己。因为我并不完美，远不及理想中的自己。没有比思想定型更危险的事了，人在顽固坚持某一主张的同时，也会停止成长。”
作为管理者，更要成为榜样，不断扩展自己的能力，努力实践自我超越。“经历和素质决定一个人的气场”，让自己成为受人“喜欢”的有气场的管理人。
客服接待忙不过来，主管帮忙接待；
客服售后处理不来，主管接手处理；
客服接到客单价高的大单不会谈判，主管来谈；等等。
这样一来，主管每天工作太忙，但是效率却没有提升，而且随着团队人数增多，主管更累，更忙，根本没有时间去思考团队管理方面的问题。
仅仅针对“问题的症状”而不触及“根本原因”的解决方法，最好的情况也只能带来短期效益。长期来看，问题会重新出现，当负担大到能力无法有效完成时，紧张压力问题就突出了。
福特公司主管也曾说过：“‘寻找-修补’的心态带来没完没了的短期措施，问题乍一看似乎不见了，但它会不停重复出现。于是我们又去找，又去补。‘找-补’专家们可以永不停息的干下去。”长此以往，导致“解决根本问题”的能力也萎缩。
那么客服主管该如何培养“解决根本问题的能力”，而不只是停留在“表面解决”，提升工作效率，从真正意义上帮助到团队？
01
每天安排固定时间处理非紧急但是却很重要的事
越是忙碌的时候，越应该认清重要的事是什么，养成确认优先顺序的习惯。每天的时间是固定的，要确保有限的精力用于重要的事务。
史蒂芬.柯维在《高效能人士的七个习惯》里准确描述这一点：看似紧急的琐事总会盖过那些非常重要但确不太急迫的事。人们很难在紧迫感面前停下脚步，做出更深思熟虑的选择。
那么对于客服主管哪些是重要但并非很紧急的事呢？
1、上班前可以花10-15分钟规划时间--思考一天可能发生的事情，设想自己如何处理具体危机。（可以提前到办公室给自己一些缓冲时间）
2、每天早上固定花半小时时间先抓出客服前一天的工作数据，分析完数据最重要的是要懂得利用数据，找出数据背后的根本原因。
3、看完数据至少抽半到1个小时左右的时间抽查客服的聊天记录。
定期抽查客服聊天记录是主管每天必须做的重要工作之一，从聊天中可以发现很多问题，而不至于在管理上太过于被动。特别是需要重点提升的客服人员，或者当天数据表现不佳的成员。
4、发现问题后能及时主动解决。如果是团队共同存在的问题，马上通知全体组员解决。
比如：运营方面新增了优惠，但是客服在聊天中不懂很好的运用，可以马上出一套话术给到团队；
这些工作建议在早上大概10点之前完成，并养成习惯。因为这段时间里精力最旺盛，二是因为越到后面琐事越多。
02
善于从客服提的问题，或者售后问题中
发现问题出现的根源并有效预防，提升效率
解决完问题，一定要站在管理者的角度去深入思考：出现这个问题的原因是什么？而不只是停留在解决问题上。
是流程方面没有梳理好，还是客服沟通能力有问题，还是仓管跟客服部门没有很好的衔接等等。除去出现问题的客观不可控原因，有哪些是主观上可以控制，下次可以有效避免的呢？
比如：客户给了一个这样的低质评价
说好的赠品都没到，焦急的等待补发中。。。看到其他买家说有送衬衫的，顿时好羡慕嫉妒恨，还有发货速度真心慢，客服延迟发货也没有及时通知，当天就挂了一个快递单号上去，过了好几天都没动地儿（八成就没发货）；
咨询客服，一会儿说没货月底发(可卖家明明已经点发货了，很是气愤)，而且每次找客服咨询问题都不是同一个客服，都得从事件的起因开始叙述。。。好费劲；
一会儿又显示快递员已经接单，又发货了，沟通过程中感觉很不爽，很是气愤，最后来了货说好的赠品都没有，，更是气愤。。。还好衣服不错
作为主管，看到这个评价，仅仅是让客户修改或者解释就够了吗？仅仅是责怪客服工作不上心，没有及时跟踪客户，或者是责怪仓库没发货也把单号填上就完事了吗？
从这个评价可以看出内部管理上的很多问题
整合好后，有以下这些是管理者需要给团队做的分享以及注意事项：
1、有问题需要提前告知客户，尽量不要在不通知的情况下就先点发货，以免引起客户更加不满
2、在客户咨询客服情况，需要确认好具体情况再跟客户回复，同时做好解释说明，让客户理解，避免让问题更加恶化。
3、售后问题如果没有处理完，接待的客服需要备注上去是什么情况（并且设定固定格式），以方便后一个客服快速了解，同时后一个接待的客服在不明白的情况下可以先倒回去看看别的客服的聊天记录，避免重复问客户同样的问题。
4、答应帮客户查询的问题，一定要用备忘录记起来，记得及时回复客户，如果下班的话，需要做个售后表格交接。
5、与运营部门沟通即使是送的产品也要让客户满意，不能随便给客户发就完事了
6、严格加强质检，加强与质检部门沟通。
所以要运用系统思考的方法，看出问题背后的根本原因，然后有针对性的把最深层次的问题解决掉。
“每一个错误都要把它当成重要事件，把它变成自己的优势。”如果每次有问题出现，都有这样的思维方式和解决办法，整个团队会越来越规范，问题也会越来越少，管理起来会越来越轻松。
03
根据团队成员的具体情况，
选出项目组长，进行适当授权
管理者需要具备的重要能力之一是要懂得识人，用人，懂得“因材施教”。结合团队成员的性格特征，个人能力，以及特长等。
比如设定：询单转化率组长，客单价组长等，并把任务分配下去，同时教会他们管理项目的一些方法。
一方面可以提升团队成员的责任心，以及综合素质。另一方面。管理者也有更多的时间规划团队建设。
普通的管理者花费大量的时间精力处理团队琐碎事宜，亲力亲为，搞的自己弹精竭虑；而开明的管理者的首要目标是培养、利用“适合”的人才。
04
定期团队高效会议
在培训中发现，很多客服团队也有例会的习惯。但是很多纯粹只是为了应付老板要求开会，而不明白开会具体的目的是什么，也不能有效提升会议效率。
开会是对上一周或者前一段工作时间的集中总结，必须目标明确，才能产生效率，节省成本和时间。让客服经常浏览客服行业公众号“呼叫中心那些事儿”的文章，学习其它客服先进的管理经验，取长补短。每一次会议，都要明确目的，精心准备，要把它当成提升团队水平的绝好机会，总结，分享，解决，提升。
在这过程中充分调动团队成员积极性，发挥集体的聪明才智，共同解决问题，为团队建设出谋划策。
开会完后由专人做会议记录，会议中商讨的行动需要执行，并进行跟踪反馈。
05
定期自我总结提升
每天留点空白时间给自己，思考、阅读。“停留是为了下一次更好的飞跃。”在学习中，修炼自己，开放心胸，扩大视野，同时不断提升专业领域知识。
乔布斯说：“Stay Hungury,Stay foolish.”
日本著名作家松浦弥太郎也说：“希望可以一直发现新的自己。因为我并不完美，远不及理想中的自己。没有比思想定型更危险的事了，人在顽固坚持某一主张的同时，也会停止成长。”
作为管理者，更要成为榜样，不断扩展自己的能力，努力实践自我超越。“经历和素质决定一个人的气场”，让自己成为受人“喜欢”的有气场的管理人。
总而言之，客服主管要脱离被动救急工作模式，就要掌握好的管理方法，提升管理水平，慢慢培养出优秀的团队。在成就优秀团队的同时，才有可能真正的成就自己。