以顾客为中心，说起来容易，做起来难！对于顾客的态度，很多时候要看自己的心情，心情好，就是上帝；心情不好，就是刁民、不讲理、固执、吹毛求疵的代名词。

得顾客者昌，失顾客者亡，这条原则千百年来屡试不爽。这样的例子也比比皆是。

说说蓝色巨人IBM。1993年，郭士纳刚刚接手IBM时，这家曾经风靡一时的著名企业，因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化已经变得步履蹒跚，亏损高达160亿美元，正面临着被拆分的危险，媒体外界将其描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。

郭士纳第一次召开IBM高层会议，所有的男士全部穿了白衬衫，而其穿了蓝色衬衫，初来乍到的郭士纳与IBM风格有点格格不入；数周后的会议，郭士纳换了白衬衫，但是发现其他人却换穿了蓝色衬衫。

可见IBM员工眼睛盯着领导、屁股朝着顾客的文化之强大。这点让郭士纳知道，自己面对的是这是一个强大的、封闭的官僚组织。

郭士纳号召高管大力增加与顾客的接触，多多聆听顾客的意见，把IBM转变为一家以市场（顾客）为驱动力的公司，而不是一家以关注内部、以流程为驱动力的公司。

在郭士纳为IBM掌舵的9年间，这家公司持续赢利，股价上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。

事后郭士纳说，企业遇到困难，如果你不得不做一些非常糟糕的事，那就尽快去做一些以顾客为导向的事情，不管什么时候都不会错。

说说曾经象征美国的企业通用电气。杰克·韦尔奇刚刚接手通用电气时，企业患了严重的“大企业”病，一片死气沉沉，企业内部与外界严重脱离，正如一个人身上穿了十几层羽绒服，已经感受不到外界（顾客）的冷暖变化，只注意内部与上级，不管市场上的变化，决策过程迟缓又费事，多半流于纸上谈兵。

官僚作风、层级制度、公司政治和虚伪的礼数严重抑制创意的产生。企业上下处于较严重的自我封闭、自我感觉良好状态和意识中，虽然还不至于面临崩溃，但却运行得摇摇晃晃。

在韦尔奇带领下，全力将产品与服务深深融入到顾客中，立志做到让顾客没有通用电气就无法生存。从此，GE的市场价值从1981年的120亿美元增至1995年的1570亿美元，1998年的2800亿美元，最后到2000年的4000亿美元，一跃成为全球最强大的公司。

看看家得宝公司怎么“变态”式满足顾客的。在一次关于顾客对热水器态度的调查中，家得宝顾客经理询问顾客喜欢哪些热水器品牌。

在顾客反馈的名单中，通用电气牌热水器名列第三，实际上通用电气根本就不生产热水器。遇到此情此景，你是不是报以一笑了之，仅仅认为顾客错了。

下面看看家得宝是怎么做的。他们说服热水器生产商Rheem公司为家得宝独家生产热水器，并说服通用电气允许他们使用其品牌，通用电气负责售后服务和零部件业务，当然会支付其合作费用。后来新上市的通用电气牌热水器销售大获成功。

此例说明，顾客说你没有就没有，有也没有；顾客说你有就有，没有就是变也要给我变出来。听顾客的话，最后顾客一定不会亏待你。

位于康涅狄格州的Stew Leonard公司是一家非常成功的食品公司，它以关注顾客而闻名。公司为了保鲜和顾客购买方便，每天早上在鱼市场进货时，直接将新鲜的鱼用充有氧气塑料袋密封起来。

但是这一便民举措并没有扩大销售，相反反而销售下降。经过顾客调研得知，顾客认为这些鱼是不新鲜的。

此时公司并没有对顾客进行培训、教育，而是将卖场恢复到原有态势：把鱼养在池子里，顾客先自己挑选，然后再进行氧气塑料封装。公司鱼产品的销售量立即翻了一番。

此例充分说明，不要跟顾客讲大道理，顺顾客者昌，逆顾客者亡。

在实际生活中，包括你我，在涉及顾客满意上，由于金钱、交期、声誉等原因，很多时候，都是任性的、阳奉阴违的，认为顾客是刁民的。

扪心自问一下，根本原因是不是自己的能力落在顾客需求后面的原因。当然也有认为顾客不懂的，譬如乔布斯，他认为顾客不知道什么是智能手机；譬如福特，他认为顾客肯定会咨询如何买到一辆更快的马车，而不是一辆汽车。

但是乔布斯、福特能有几人呢，百年难遇。作为芸芸众生，对待顾客还是不要托大的好。

得民心者得天下，失民心者失天下，治理企业与治理天下一样。

顾客是上帝，说起来容易，做起来却极难。真正做到以顾客为中心的人，始终本着顾客虐我千百遍，我待顾客如初恋。