本期的主题，是以客户视角看待服务。这个话题真是切中要害，因为一切卓越服务的原点是什么？毫无疑问是人。好服务与人相关的要素有很多，这里就阐述三个比较常见的要点，希望带给大家一些启发。

01

用舞台思维理解服务与人

服务的使命是什么？这是个看似简单的好问题。

企业在设定服务目标时，会引入满意度这个指标。企业认为，客户找到企业进行服务，是因为他遇到了困难需要帮助。而企业的使命就是帮助客户解决这个困难。所以企业会派出服务人员，尽心尽力直到帮客户把问题解决，客户不再继续联络或者投诉为止。

企业乐于为客户提供服务是非常好的事情。但对最佳服务的认知，是帮助客户干脆利落的解决问题，然后把客户送走吗？要回答这个问题，还是要从体验时代的业务模式说起。
①谁才是服务中的主角

如果我们将商业场景比作一个剧场，那么传统的商业模式是：企业做主角，客户做观众。企业在台上，客户在台下。企业通过大嗓门（广告），大动作（企业活动）来影响取悦客户，让客户为此买单。只要企业的卖力表演赢得了客户在某些方面的注意，那么这个企业就算是成功了。在这个商业模式下，构成整个商业场景的细节几乎全部由企业完成，观众只需要待在一边老老实实观看就好。这就是传统的被服务的过程。

但是今天的时代，由于互联网等技术的来临，已经拉平了信息与互动的壁垒，这等于把剧场的围墙给拆掉了，所有的演员都必须在露天的场合表演节目，观众只要稍不满意可以跑到台上抗议，或者扭头并带走一堆观众。此时，如何重新应对观众的变化，就成了所有企业的生命线。

客户是如今商业舞台的主角

在这种情况下，很多企业必须完成从演员到导演的角色转换。企业不再是主演，而是一个呕心沥血的幕后推动者。重点是，必须邀请客户到舞台中央，让观众自己来充当演员。在这个思路下，客户旅程就是演出的剧本，产品就是舞台所需的道具。

舞台思维带给企业的价值是巨大的。当观众开始了演员的角色之后，他们与这个舞台，与这个舞台的组织者之间就搭建起了千丝万缕的联系。平时企业努力的想在客户的世界里面留下自己的痕迹，所以企业追求的不是减少连接，而是希望建立更多的连接。服务是企业最容易和客户达成共鸣的窗口。当企业的服务，成为了客户与企业共同完成的盛大演出后，这种连接感自然就非常牢固。

②不抢戏，也别怕累着客户
既然客户成为了服务这场大戏的主角。那么对客户的使用逻辑也会发生变化。记住“普通的服务是让客户不抱怨，高级的服务是让客户沉迷”。

过去，我们说优质的服务就是让客户像上帝一样的被宠爱。我们希望在整个的服务过程中，让我们的客户既不用动脑筋，也不用花力气。只需任凭企业方来执行服务动作就很好。

以传统的4S店服务来讲，客户到了4S店把车交给工作人员之后，客户几乎不需要做任何的事情。不管是高档车还是普通车，4S店基本上都有一个地方叫做客户休息区。大家可以在里面看电视，养神喝茶，吃点小水果。整个服务过程应该说中规中矩，要从满意度的角度来讲，大家也都提不出什么负面的意见。但是如果你真的去跟客户做情感上的调研时，你会发现客户其实对于这个过程并没有产生任何的记忆。也就是说这一段服务对于企业来讲是一个浪费掉的阶段，客户与企业之间并没有建立更多的认可。

因为在我们企业的常规逻辑里，客户作为被服务方，理论上就应该怎么偷懒怎么来，少说少做甚至不做，生怕让我们的客户感受到一些辛苦。但从行为心理学里面可以得知，用户的动作会对他的态度产生极大的影响，所以一个高参与度的服务过程和一个低参与度的服务过程，用户对这个业务的情感度差别会非常大。

通过我多年的项目体会，客户并不拒绝付出精力参与企业的服务，而是拒绝参与那些看着很无聊又极其消耗时间的服务环节。比如机械性的填表，重复性的排队。今天为什么服务设计变得如此重要，并不仅仅因为想给客户提供一套更丝滑的服务过程，而是因为我们通过更卓越的设计，让客户的亲力亲为不是一种负担，而是一种美好的体验。

就以大家比较熟悉的旅游来讲，一个专业的自驾团，其感受是远远好过一个跟随团的。其实在自驾团里客户的付出是更多的，他要开车，他要研究路线，他甚至还得解决自己的露营和做饭的问题。但是这种参与都是把客户最想要的最爽的那些点进行了激活，所以整个过程中虽然累，但是依然充满了幸福感。但如果一个自驾团，把那些办证的、交费的、跟地方资源沟通的事情交给客户来办，那这种自驾团的幸福感就会大打折扣。

02

服务要升级为解决感性需求

要更深入的去剖析客户的需求，有个重要的研究分水岭，就是需要意识到客户需求有理性和感性的区分。客户的“痛点”也因此可划分为理性的“痛点”和感性的“痛点”。经济学界一项最新研究发现，当一个经济体中人均年收入超过4000美金之后，居民消费将从理性阶段过渡到感性阶段。2017年数据显示，我国城镇居民收入已达5248美金，早已跨越这个分界线。我们能够看到，在北上广以及西安、成都、杭州、南京这样的一二线城市中，以释放压力、获得愉悦、精神体验为主的产业在商业中地位越来越重。因此，当前我们企业所要面对的，就是客户“痛点”从理性到感性阶段的转变。

过去，人们为了活着而努力，一个人在吃不饱、穿不暖、安全没有保障的情况下，对物质的态度首先是解决有和无。例如一个人要是风餐露宿、居无定所，那么只要能有口饭吃、有个遮风挡雨的地方能安顿下来，他就会心满意足。这些未满足的基础需求，我们把它们称为理性需求。未满足的理性需求，也就是理性痛点。

但是，当他生活越来越有保障，已经不再为吃不饱穿不暖烦恼时，他对物质的态度开始发生转变，刚需解决后他开始追求品质、工艺、附加值等都要更好。比如，当吃饭不再只是问题时，他就开始追求一种心理上的需求，“餐食吃了是否让我更苗条美丽”，“就餐环境是否符合我的身份”……这时普通的饭菜已经无法满足他的需求，在条件允许下，他一定会在口味之外，附加更多条件来审视一顿饭是否满意。这些需求有一个共同特点，就是更偏向精神层面的感受，故统称为感性需求。当感性需求得不到满足时，客户就会产生相应的“感性痛点”。

在传统的商业中，客户的“理性痛点”是很容易找到的，比如光顾餐饮店的客户的“痛点”是饥饿；光顾减肥俱乐部的客户“痛点”是肥胖；光顾医院的客户“痛点”是生病……以往我们的企业只要有针对性地满足了客户的“痛点”，就能够在市场上占一席之地。但是这些年随着居民收入的增加和互联网时代的到来，“痛点”的内涵悄然发生了变化，很多企业发现，自己原本可以很好满足客户“痛点”的产品忽然不赚钱了。

提到服务就不能不提经典的海底捞。看看海底捞吸引客户的那些点，很多都是在他的餐饮专业本职之外的。比如他的排队管理，比如他的这种生日小惊喜，还有他那种近乎表演性质的甩面过程。这些其实对于客户来讲，跟他能否吃饱一顿饭关系不大。但是作为一个就餐的人，这些却是他另外一种强烈的需求，这就是我们所说的感性需求。

在这种情况下，我们所聚焦的客户“痛点”已经完全不在解决问题，而在服务带来的感受。企业通常都非常善于解决理性痛点，比如研发新技术，打造新功能等等，但面对感性痛点就手足无措，不知如何发力，这样的变化无疑会让很多传统企业措手不及。要知道，正是这些感性痛点让众多灵活的新企业成为后起之秀，不断蚕食传统大企业的利润。

一个企业想要伺候好客户，首先要找出客户真正的“痛症”所在，然后再分析出客户正处于感性痛点还是理性痛点之中，最后再对症下药。当他处于理性痛点时，企业应集中解决问题；当他处于感性痛点时，企业就应着力解决服务体验感受问题。如能做到双管齐下，将客户的双重痛点全部解决，那这样的企业，客户没有理由不选你！

03

以四个上帝论梳理服务蓝图中的不同角色

继续我们的舞台思维观点，看看服务这个舞台中的人和事。我们前面提到了每一个在这个服务中的人，都算是这个服务的一类演员。但这些演员的需求应该是不同的。这里送大家一个锦囊，叫做“四个上帝”论。可以针对不同的参与群体，进行有效的服务设定。

都说客户是带着上帝生存在这世界，如果对业务中涉及到的经典利益相关者进行提炼，可以总结出四类不同的需求人群。在项目中如果按这个分类法去分解人群的诉求和感受，企业的业务创新力的覆盖力就能快速上一个台阶，至少不会是个起点很低的产品。

以下的分析中，将以新零售作为例子给大家说明四个上帝论。新零售是一个标准的综合型业态，有线上，有线下。有2B，有2C等各个环节。那么在新零售里的四个上帝后面分别是哪些角色？

①直接客户
他们的追求：爽！
第一个上帝是最容易想到的，那就是直接客户。直接客户作为最典型的利益相关者，是企业的衣食父母。他们使用企业的服务，部分人还会为此买单。

在新零售的模式里，直接客户有：购买者、逛店者、陪购物者等等。他们的需求有个很明显的特征，就是“爽”！

这个“爽”的含义可不简单，可能包括更简单、更快、更刺激、更有文化等。所以，面对第一个上帝的时候，我们所采用的手段，往往会发力在设计层面：商品设计、空间设计、数字产品设计等等。通过设计，满足客户五感（视觉、味觉、听觉、嗅觉、触觉）的诉求。

通常应对第一个上帝后的客户，企业做的都还不错。因为他们容易被识别，并能清晰给出市场应对举措的环节。如何设计好产品与服务，这些应对直接客户的好方法也非常多。

②服务提供者
他们的追求：舒心工作！

第二个上帝后面，是企业里为市场提供服务的员工。这群人介于企业和直接客户之间。一方面，他们要代表企业和直接客户接触，为他们提供各种各样的服务输出；另一方面，他们也是人，也有自身的感受。随着90后00后逐渐进入职场，这些年轻的员工们更加独立与自由，企业不能再像螺丝钉一样去看待他们。

在新零售的模式里，服务提供者有：店员、迎宾、收银员等等。他们和企业是一种强绑定关系，每天的工作不能凭自己喜好去执行，要严格按流程走，常常是日复一日的重复。他们对于业务与自己相关部分的诉求不会是“爽”。而是如何有效的完成自己所背负的任务。

在业务创新时，针对服务提供者人群，业务设定的重点从两方面思考：提高效率和减少麻烦。我们不需要关注员工的工作感受是否酷炫，而是更多的关注他们在岗期间是否有顺手的工具；是否有帮助他们减少意外的管理流程；是否有能够降低他们工作出错的各种数字产品……总之，就是为了让服务提供者感觉到，有很多很多的帮手在帮助他们。

客户体验有个经典的说法，“服务体验好，绝不是靠员工凭空制造出来的。是员工在企业里耳濡目染到的『家风』，最终沉淀在员工身上的一种气场”。所以善待员工，最终一定就是善待了直接客户。

③业务合作者
他们的追求：值得！

第三个上帝后面的客户非常重要，那就是企业的合作伙伴，他们是企业生态里的上下游伙伴。业务合作者虽然不会是直接消费者，但它往往可以成为企业很好的服务者、传播者。可以影响和驱动更多志同道合的客户，来到企业的舞台上为企业站台。

在新零售的模式里，我们的业务合作者有：供应商、销售方、资源合作方等。对于第三类客户，他们更关注于收益的管理。因为他们与企业是协同的状态，合则聚，不合则散。所以针对业务合作者，当我们进行整体业务设定时，无时无刻都要考虑到如何满足他们对利益的关注。当然这种利益，不一定是金钱，也可能是战略发展，流量，曝光度，口碑等等。这种对利益关注，可以表现在如何更安全的保护收益、如何更好的提高收益，如何更好的预测和统计等等。

4.业务管理者
他们的追求：可控！
我们客户圈里的第四个上帝后面，是大家平时都很重视，但是从来没有把他们当客户看待的一群人。那就是整个业务的管理者，我们的BOSS们。

在新零售的模式里，业务管理者有：组长、店长、区域经理、总部管理人员等。

为什么会把这样一群离市场有一定距离的人群，也作为我们的客户来考虑？在商业环境里，业务管理者往往具有最高决策权和最宽泛视野。得到管理层加持的业务，一定会具有更多的成长性。

对业务管理者来说，他们的需求一般有这么几个：知道服务运行现状，掌握服务改进可能，能按照期望调整部分环节等等。针对这些需求，当我们在做服务创新时，就必须重视业务的可迭代性以及各个接触点的可评价性。按照上述的“四个上帝”论，新零售的客户族谱树应该总结如下： 四个上帝论示意图

“四个上帝”论在企业服务勾勒时，能有效帮助大家进行降维与聚焦，避免浪费时间做力所不能及的广泛研究。如果将来企业已积累了丰富的客户研究经验，并且又组建了企业的客户研究部。那么研究者就可以跳出“四个上帝”框架，去进行颗粒度更个性化的探索，梳理出更多符合企业特征的客户圈层。