商业银行电子渠道的建设经过 20余年的发展，从个人网银、官网起家，到网关支付、APP、微信公众号、小程序、企业微信，再到视频号、直播间，可谓全面开花，改变了原有最大流量是网点渠道为移动 APP 和 PC 网银，也改变了商业银行客户经营的模式，而随着智能化、数字化的能力提升，银行与互联网一起跨入数字化服务时代，但两者又有不同，源于经营产品的特殊性，银行经营的是货币及其衍生产品，专业、严谨成为银行鲜明的形象特点，银行的电子渠道风格即保留了传统也与互联网相结合，以“客户（含用户）为中心”运用互联网思维去设计和运营，本篇将从三个方面浅析商业银行在数字化转型下银行私域经营，即：客户服务体系、客户洞察、渠道协同。
银行数字化有着良好的基础，关键在于对数字化的应用。

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客户服务体系：包括客户识别、客户分类、配套权益等。

1)客户识别是对客户客观信息的掌握情况，并形成客户画像，包括基本信息、生物信息、家庭信息、职业信息、财富信息（含风险评测）、贷款信息、行为分析、特殊属性信息（爱好、渠道偏好）。
除客户基本信息、生物信息外，其他信息需要结合经营策略及渠道定位调取使用，或与商机模型进行匹配形成精准推送，客户识别是为客户分层做基础准备，客户识别中的各类信息均需要定期更新保持其可用性。
2）客户分层分群：基于对客户充分识别，依照经营需要建立客户营销模型，将客户分层分群，实现“一层一群一策”开展精准经营与服务。

分类模型可以有多个维度：按持卡时间即客户忠诚度可以分为：潜在客户、新客户、老客户；按持有产品种类即客户粘性可以分为：无产品客户、单一产品客户、多产品客户；按客户资产总量即客户贡献可以分为：普通客户、富裕客户、贵宾客户、私行客户，按客户交易或行为即客户活跃度可以为：睡眠户、浏览客户（无交易）、特殊场景客户（如缴费类）、高频活跃客户。几个维度可以加权应用，形成客户总体评价系数，并相应搭配客户权益服务，不断加强客户粘性、提升客户贡献、实现客户裂变。

3）权益服务包括有形和无形，有形权益即积分、礼品、礼券、第三方提供服务等价值回馈，无形权益则是银行服务体系的核心–服务团队，服务团队为客户提供存量资产的增值及无时不在的陪伴服务，包括了线下销售团队、专业投顾团队、远程服务团队，其中：线下销售与投顾团队，贯穿金融产品销售的生命周期，为客户提供闭环的存量资产的增值服务，它需要服务人员有专业的金融理论知识和经验，能够帮助客户规划资产的保值、增值；而远程客服团队依照客户分群分类，为客户提供差异化的存贷产品、结算性交易、权益活动、人文关怀等综合性银行服务，需要服务人员有敬业、耐心的服务精神。两大服务体解决客户资金存放安全感和对等身份的尊贵感，是其他大银行金融机构或互联网金融公司所不具备的。

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客户洞察：是对客户真实需求的了解，分析客户行为，挖掘客户真实意图，建立基于客户识别下的对应产品匹配的营销模型，并通过数字化手段布点在各渠道，形成商机精准推送。

除了对客户潜在需求进行挖潜，客户的需求也会从两个方面主动直观的表达：一个是客户行为信息、一个是客服中心的“客户之声”。

1）客户行为信息：主要包括客户浏览信息和交易信息，其中：浏览信息还包括电子渠道的登陆信息和到店咨询信息（目前较少有银行将到店咨询信息进行完整的数字化统计，并同步其他渠道）。通过对客户行为信息的挖掘分析，可以了解到客户的潜在（真实）需求，并对客户的行为进行建模，以产品、活动为主线索，推算某类客户浏览交易率（=交易成功量/总浏览量）。
2）客户之声：通过持续关注、分析客户之声，从而了解客户对银行了解程度，包括：客户对银行产品、渠道、功能、权益等等。客户经常投诉的内容不一定不好，恰恰说明了客户对此产品的关注程度，这里有两个概念需要悝清，就是客户关注程度与体验度，关注程度是某一产品（或其他）对某一类客户吸引程度，它（产品）足以能吸引这一类客户去点击它、了解它甚至是购买拥有它，但这并不代表它体验度最好。

“体验”是一个过程感受，是客户对交易操作的费力度，体现出来的是银行对客户的友好程度。说回到客户之声，现在越来越多的零售行业重视客户之声了，比如：让客户之声直达 CEO、亚马逊专门设计了虚拟体验官席位等，这些举措是企业对客户重视的态度，起到了“四两拔千”的作用，发挥正面效应。它需要持续、深入的分析，不仅解决客户体验的问题持续优化产品和流程，也可以真正了解客户。

客户之声可以通过两个维度来持续跟踪分析：渠道、产品，即回答两个问题：
1）客户经常会反馈什么渠道问题、同样的产品在不同渠道有什么不同的问题？
2）某产品投放在什么渠道上经常被客户反馈？
问题1要解决渠道友好度和流程的问题，问题2要解决产品定位的问题。当然除此之外，还可以通过问卷调查、网点走访等其他渠道和方式获得，只是其他方式或多或少会有干扰因素所在。比如：问卷调查，所有的问题设计都会带有适度的倾向性，是依照调查者的意图设计的，得出的结论也难免会客观。
通过分析客户之声后，我们发现，客户反馈的问题，聚焦在售后偏多，而非售前，比如不是怎么购买，而是怎么赎回？不是如何申请贷款，而是如何还款或者如何查询还款金额与日期等？售前环节一般会在销售人员的指引下完成，而售后往往是客户自行完成的，因此，银行应加重售后环节的操作体验，需要多渠道协同下，让售前中后的体验一致：便捷、清晰。

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以移动银行为中心，多渠道协同下的私域经营：结合城市人文、智能科技等打造特色网点，去银行属性的网点越来越多的呈现在大街上，如咖啡主题、书店主题、智能主题、社群主题等等，网点更加融入人们的生活，更有活力，进店不再只为了办理银行业务，而是让更多可能（潜在）需求发生，网点也不再是交易量中心，更多承担的是银行一种物理存在和品牌形象的使命。

而移动银行的银行属性将更强，更多的交易在 APP 中完成，渠道协同尤为的重要，关键是统一下的协同，即统一客户画像、统一营销策略及商机管理、统一服务体系，建立以移动银行为核心下的多渠道协同。

APP 集中了银行主流的产品与服务，客户可以通过多个渠道（线下网点、微信、官网、开放 API 等）了解并选择产品，由于产品特殊性，及客户信息安全等因素最终在移动银行-“超市平台”完成交易，基于此，移动银行既是资讯的集点、也是交易的终点（当然也可以是交易起点）。

1）作为资讯的集点：这里提到的资讯包括产品信息、活动信息、银行信息（如网点信息、通知公告）、金融知识、周边信息等，移动银行的主视觉页面应体现银行的品牌特性，结合对客户的偏好、需求分析，对每类资讯设计成千人千面的展示，精准推送产品、活动，千人千面是客户偏好与银行产品的契合度，“我知道你的喜好、而我刚好拥有”。

2）作为交易的终点：除了资讯外，目前功能菜单大多数以银行发布为主，部分银行APP 支持客户自主设置常用菜单，但较少有客户设置，如果功能菜单也可以是千人千面的，把 APP 首页功能菜单量规定一个阈值，按照点击量、产生交易量等客户使用的维度动态排布的话，同时，首页布局的视觉黄金位按照 TOP 排行来布放，再把客户点击量、产生交易量等放在产品经理的 KPI中，是不是客户的体验问题可以很快就解决？把功能清单的顺序也按同样逻辑的话，客户体验也一定是不断提升的。

3）交易协同：分为两种：一种是交易过程的协同，即前面提到的一个渠道接入到移动银行完成交易；一种是交易前、后的协同，交易前主要体现为犹豫期或存疑期，此时需要远程团队接入，及时解决客户犹豫或存疑内容，触成交易成功。而交易后一般为解决客户体验问题。

随着元宇宙的到来，移动银行也将开启沉浸式交互体验下的服务模式探索，已有多家银行开始试水虚拟数字人、VR 会客厅等泛化服务，尽管技术还处于初级阶段，但已经充分说明，在智慧融合、数字生态趋动下，银行在拥抱变化，并正向新纪元迈进。