面向科技主导竞争的未来，盈利能力、数字化能力等是评价一家企业成功与否的关键指标。德勤公司认为，“以客户为中心”的公司与其他公司相比，利润提高了60％。数字营销社区Econsultancy就“企业实现数字化转型的最重要的标志”事项开展调查，结果58%的人认为“以客户为中心”是数字化转型最重要的特征。
然而，对多数企业来说，“以客户为中心”只是一个冠冕堂皇的口号。在利益面前，常常同客户“算小账”，执着于眼前却失大局。很多企业面对客户抱怨与投诉，采取了回避、搪塞甚至拒绝理睬，结果“小问题”上升为大危机。并且，这句口号客户也未必买账，认为供应商或服务商是在“忽悠”。
据美国首席营销官发展理事会(CGC)数据，只有14%的营销人员表示公司做到了“以客户为中心”，且只有11%相信公司的客户会赞同这一说法。
美国第四大无线运营商Sprint和线上零售商亚马逊（Amazon）善于应用数据解雇“负面客户”，这类客户会提出过多甚至是无理的服务要求，滥用消费权限，分享过多的负面抱怨和反馈体验。对此，不应一直“喂食”他们，为了更好地集中资源服务那些优质的多数客户，必须大胆开除那些负面客户。
试看市场上，很多企业都高调地大喊“以客户为中心”口号，但这绝对不是喊着玩的，这是难以评估的“至高服务标准”。在客户心存不满时，这句口号就成为“过度承诺”，必然会增强客户的“憎恶感”。在客户王权时代，究竟该把客户捧多高且如何落地，值得企业深思，并读懂“以客户为中心”的底层逻辑。
逻辑一：从短期绩效到长期价值
高瓴资本创始人张磊这样界定“长期主义”：”于个人而言，长期主义是一种清醒，帮助人们建立理性的认知框架，不受短期诱惑和繁杂噪音的影响；于企业和企业家而言，长期主义是一种格局，帮助企业拒绝禁锢的零和游戏，在不断创新、不断创造价值的历程中，重塑企业的动态护城河”。那些真正”以客户为中心”的企业，绝对是长期价值主义者，绝不会抱着“过一天算一天”的态度做事业。
创业维艰，创业企业甚至不知道明天的“早餐”在哪里，又怎会把事情想得那样远？事实上，如果在客户面前急功近利，恐怕连眼前的一粒粟都取不到，因为客户需要平稳的经营生态。以长期主义为前提，短期绩效才可以兼顾。
霍尼韦尔前CEO高德威在著作《长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长》中向全球领导者们证实，短期业绩与长期增长完全可以兼顾。
上海陆金所信息科技股份有限公司作为金融资产交易信息服务平台，形成了独特的长期主义理论：数字化联通用户、行业及生态全周期。通过数字化服务让“用户端”受惠 ，数字化运营降本增效并打造“行业端”样本，数字化技术输出赋能与“生态端”共赢。在上市后，陆金所控股在业务发展与用户需求上找到了新的平衡点：从“产品导向”转向“用户至上”，进一步健全了客户中心化思维：一切服务均围绕“人”展开，把用户体验做到极致，这才是“长期价值”的必由之路。
逻辑二：从产品体验到品牌体验
客户前三次购买是因为产品或服务的美好体验，而此后消费则是因为品牌。
在多次购买后，客户就会把产品或服务符号化，并以品牌标识——品牌名称及LOGO的形式印记在脑海之中。这意味着坚守长期主义的企业，品牌体验是稳定器与增长之源。随着大部分企业开始从根本上改变与客户互动的方式，客户体验在企业长期增长、业务韧性和客户相关性上将发挥更为显著的作用。
埃森哲公司调查显示: 提供品牌化客户体验的能力 , 直接或间接地关联着公司股价 40% 的绩效 , 因为感情上忠于企业的客户增购复购能力强大。并且，提供卓越品牌体验的企业，盈利能力的年同比增长速度至少是其他企业的六倍。
产品体验的核心是功能体验，但客户最终会把产品体验品牌化并加以固化。功能体验是基础，情感体验才是上层建筑。缓解客户的情绪焦虑是客户运营的新课题，焦虑暗含有着急、忧愁、紧张、恐慌、不安、痛苦等成分，客户服务是一个闭环：发现客户问题——提供解决方案——解决客户痛点。尤其解决方案，产品只是解决方案中的一个经营要素，品牌是解决方案的最佳代言人。
逻辑三：从信息管理到数据智能
客户信息化管理有很多好处：一是有助于企业管理者决策；二是有助于客户分类管理；三是有助于建立良好的客情关系；四是有助于提高客户满意度。
然而，这需要信息化技术支持，这在数智化时代只是一项基础性技术应用。尽管如此，多数企业依旧不具备此条件，如国内使用CRM的企业仅为13%。
据全球网路指数(Global Web Index)网站研究，妨碍企业实现“以客户为中心”的一个重要因素是无法跨部门共享客户信息，并且缺乏围绕客户需求的企业文化。
在数智技术时代，数据智能驱动客户管理成为必然。智能化是信息化、数字化、数据化最终的目标，也是必然的发展之路。数智化赋能客户管理就在于客户服务做到精准化、精细化与精益化，而并局限于非呼叫中心自动化、服务体验沉浸化、服务终端效率化等。
从前，定义客户依赖于决策者大脑，客户定义过于模糊、粗放且不能有效管理客户价值，无法从从多角度审视客户，而数据智能时代要求客户管理分层分群分类，通过“智慧大脑”精确锁定、分析与管理每一个客户，恰是精准锁定、精确匹配、精益服务。若无数智化技术支持，几乎不可想象。
逻辑四：从客户营销到客户运营
企业在客户营销逻辑下，常以合同周期为服务终点，本着顺其自然、随遇而安的心态与客户延续合作关系。客户运营则是深度运营客户，精耕、深耕、久耕每一个圈层及每一位客户，使客户生命周期最大化延长，并奉献最大化客户价值。通过延续销售（原产品）、向上销售（升级产品）交叉销售（关联新产品）来促进客户新购、复购或增购。同时，客户运营通过锁定单客并深度挖掘其周边客户群体，如家庭、单位同事及兴趣爱好圈子三大场景，通过裂变营销实现收益最大化。
客户增量难觅，单客运营价值提升。单客时代，深度客户使客户私有化、资产化与增值化成为必然做点，重视每一个客户长期价值，包括自身价值与衍生裂变价值。客户运营的价值在于早期客户的分享裂变价值及早期客户存未被发现的潜在需求，可称为GAPS。企业应该想方设法挖掘客户未被满足的各种需求，尤其行业内数一数二的企业，更应把老客户（流量存量）视为“增长基础设施”。
美团平台拥有美团、大众点评、美团外卖等系列App，涵盖餐饮、外卖、生鲜、零售、打车、共享单车、酒店旅游、电影、休闲娱乐等200多个服务场景。2022年1月，美团APP月活用户高达12702万，成为生活类App月活榜第一名。而第二、三名则是美团系的大众点评和美团外卖，月活分别为2505万和2490万人。流量就是财富，美团充分利用现有流量存量推广新业务，并用新业务带来流量增量，这就是深度客户运营模式。在美团的三大板块业务中，核心新业务包括美团优选、美团闪购、美团买菜增长优势明显。2021年，新业务的收入增速最快，同时可带来长期价值。
逻辑五：从周期管理到全时管理
很多企业把客户生命周期想得太短，患了“客户价值短视症”。产品交付后，就剩下合同约定的维护性服务了，这种周期管理理念大错特错。产品生命周期是有限的，并且客户员工流动性也可能是无限的，员工流动可能会带来新机会，如增购、复购与新购。所以，企业应关注的不应是销售周期，也不应是合同周期，更不应是产品生命周期，而是客户生命周期。聚焦客户生命周期（CL），锁定的是客户终身价值（CLV），就必须对客户进行常态化服务。不但要让客户时刻可以找到企业，企业也要常态化服务客户，过了合同期依旧保持着“情人关系”。
客户需求千变万化，有效客户回应（ECR）至关重要。因为客户只需轻轻点击鼠标，就可以选择新的企业。在此情况下，留住客户的最好办法就是时刻与他们在一起。另外，企业员工可能有上下班时间，客户却从来“不打烊”，互联网带给客户的是“全时工作制”。客户深更半夜也可能在寻求服务支持，还可能在社交媒体上发牢骚，更可能到新浪网黑猫、网经社电诉宝、12315等平台进行投诉……可见，随时伴随客户左右至关重要。实时客户服务的内涵很丰富：全时接待客户服务，适时客户反馈。
再如，2021年，欧派衣柜开启“整家定制”模式。2022年1月，欧派衣柜打造 “欧派高端全屋定制智慧商城”，以精细化一站式服务为切口，通过打造全新的内容营销生态、构建私域流量闭环和推出标准化服务系统，为客户带来了24小时不打烊的全时、全案、全流程整家定制新体验。
逻辑六：从单维服务到价值生态
客户体验服务于帮助客户获得最为重要的成果，如解决客户痛点，或帮助客户收获更大的效益，这就是“价值驱动体验”。一家企业很难独自打造一个系统而丰富的价值生态，需要整合资源打造一个价值化生态平台，拥有生态化朋友圈。客户是这个价值生态平台的核心，是真正的经济中心。真正驱动企业成长的不是单纯的产品或服务，也不是销售及营销，而是以品牌为核心的价值生态圈。
IBM转型就是从产品走向服务，从单纯的硬件制造商成功转型为提供硬件、网络和软件服务的整体解决方案供应商，提供更多元的价值。这使IBM成功转身，并走向新的增长曲线。通过转型，从企业本位转向顾客本位，以顾客需求为核心，组合多元解决方案与服务，调用创新技术与底层能力，形成针对性的解决方案，这正是IBM构建起的价值生态。
新湖财富推出服务子品牌“泓湖百世财富管家”，针对超高净值人群与家族提供定制化服务，以“管家式”服务满足细分顾客需求。为此，构建了财富管理、健康管理、公益慈善三大价值生态圈，瞄准不同层级、类型顾客的细分诉求，并打造了植拓商务、植富资本、中植基金、中植保险经纪服务四大平台，共同构建多元的解决方案供应能力。同时，通过数智化手段配合，打造资产管理系统、辅助决策系统、需求精准匹配系统、投后管理系统等系统，并推出的智能投顾服务，以大数据为底层依据，评估财富产品管理人历史业绩，进行风险评级，并结合顾客的财富目标和风险偏好进行推荐，使服务更精细，需求匹配更精准。
逻辑七：从混合场景到个性场景
长期以来，很多企业做客户都是糊里糊涂。糊涂的地方就在于“恨销”，很怕自己的产品或服务不能被广泛接受，于是扩大、延伸甚至夸大产品功能，以尽可能多地覆盖客户群体，甚至觉得越大众化越好。这就是混合场景下的营销，结果一混就输。然而，一个活生生的现实摆在眼前，客户需求圈层化、小众化且个性化，有着各自的“消费主义”。
客户对品牌一致性的期望，就在于与客户建立更真实更有利可图的”一对一”关系，并满足客户“给我我想要的”转变为“支持我们信仰的理想”的呼声。
基于此，个性化场景需求驱动复杂场景简单化：一是混合场景不断被细分；二是细分角度更加多元化，如按不同客户类型划分场景，按产品应用行业划分场景，按产品销售渠道划分场景，按产品应用环境划分场景，按照产品功能用途划分场景，尤其多功能产品等。
海尔智家首推全球首个场景品牌三翼鸟，为用户提供了阳台、厨房、卫浴、全屋空气、全屋用水、视听等全场景智慧解决方案，在线上通过海尔智家App服务1.83亿家庭。三翼鸟具备场景自裂变的实力，可提供多个方案供用户选择，用户想要的个性化需求都能找到答案。为实现个性化服务，三翼鸟将各领域、各行业、各品类合作伙伴链入智家体验云平台，共同打造爆款场景。
逻辑八：从单向传达到双向反馈
从“企业与客户的单向传达”到“品牌和客户之间的双向连通”，已成为双向选择：首先，企业要主动触达客户。SaaS服务商salesforce推出一款软件“Service Cloud 3”,高度整合各大社交网络，如Facebook、Twitter、Whatsapp等国外主流社交平台，可使企业更好地直连海量客户，实现企业和客户之间的交互。另外，要允许客户发声并建立逆向触达渠道，聆听客户之声（VoC），即客户对其品牌、产品和服务的反馈。这有利于企业搜集、分析客户反馈数据，将这些数据转化成有效的见解，进而指引品牌行动的一整刷方案。
不让客户讲话的品牌，会失去所有客户，因为去品牌化已经成为Y时代、Z世代等“互联网住民”的不二选择。
服务营销专家瓦拉瑞尔A.泽丝曼尔指出，企业不仅需要关注内部员工的管理及培训，亦有必要对客户进行适当的教育与引导，明确客户应当承担的角色与应有能力，使其能积极参与服务的合作生产，促成更好的交互体验。
广州鹏辉能源科技股份有限公司与上汽通用五菱签订战略合作框架协议，开启动力电池企业与主机厂双向反馈合作新时代。除常规配套采购，还涉及汽车服务（E电宝）、汽车运营等汽车后市场环节，动力电池回收和梯次利用等电池后市场环节，以及无人物流场景实现等前瞻性研发环节。这打破了传统的“供应商-采购商”模式，形成有机双向反馈合作。