客服管理，带人比努力更重要
来源： 时间：2022-07-19
很多中小企业，做客服管理的小伙伴，升职原因是因为业绩好！
公司根本就没有考量过你的管理能力、影响力、领导力等指标；刚开始升职的时候，也没有人来教你怎么做。为了让团队更好，你比做客服的时候更加努力了！
无论是客服谈不下来的大单，还是处理不了的售后，通通自己做；给客服排个班，抓破头皮去想怎么平衡所有人。。。
无论给你安排什么事情，你都会亲自处理好，并为此加班到很晚。虽然这种盲目的努力让你精疲力竭，每天都挂着黑眼圈上班。不过你特别自豪，因为你觉得自己用尽了全力，公司离不开你，不可能还有人比你更努力了！
没错，上面的这段中的“你”就是我。这是我刚做客服主管时的感受。
直到我的领导来找我。
他看着疲惫不堪的我问：为什么不让客服做？
我回答：因为他们做不好，只有我能做好！
他回答：不会带人，那你就准备干到死吧！
当时的我，从自信满满，到心态崩塌只花了一句话的时间。
我以为的全力以赴，居然在领导眼里一文不值！
问题到底出在哪儿？
实际上是因为对管理者的角色定位不明；
管理在百度百科上的含义显示：管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。是人类各种组织活动中最普通和最重要的一种活动。
理解一下，它的意思是说：管理是通过别人来完成工作的。
而我的操作，不是在通过别人拿结果；也没有做任何的计划、组织、协调等操作；而是在帮客服干活。
我更像客服的下属，他们只要有不会的，立马就喊我；一整天的时间，不断切换在ABCD...客服的喊声中，为他们服务！
可人的精力是有限的，我很快就发现没有时间做客服管理者的工作内容；可很多工作都有时效性，就只能用加班来补足。
到最后的结果就是：
我个人：没有了私人时间，黑眼圈可以和熊猫的眼睛媲美；身体一天比一天虚弱。
我的客服：一直都长不大，习惯了转嫁责任，被我“培养成巨婴”。
工作目标：总要很艰难才能达成，如果离了我，只会看到一堆虎头蛇尾的烂摊子。
可要怎么做，才能解决这个问题呢？
做好管理者的思维转变
作为新手管理，最大的失误，就是没能完成从“做事”到“带人”的角色转变。
可管理的最基本定义是通过别人来完成工作的，我们必须要从自己干，转变到带着别人干。打破管理误区，获得真正的成长。
糖糖这边总结了3个新手管理常见的管理误区：
①有固守旧经验，习惯于做自己拿手的工作；
②害怕客服做不好，不肯做出格局改变；
③害怕冲突，不敢下命令or任务分配不下去。
新手管理者必须明确3点：
①主动出击，做管理该做的事：
可以想一下，如果你一直在做客服的工作，客服闲着；那谁来做客服管理的工作？公司为什么要养那么多闲着的客服？公司为什么要给你付出客服主管的薪酬？你如何确定能保住客服主管的岗位？固守过去，时代抛弃你的时候，连招呼都不会打！
在烦恼“不知道怎么做客服主管？没有人教？”
突破“我”的局限，主动出击
A.向领导摸清情况，不打没有准备的仗：
新手管理一定要和提拔你的领导进行一次畅聊，主要搞清楚提拔你的真正目的。千万不要觉得一切都很明白了。要确认，公司对这个岗位的要求是什么，做到什么程度是好，标准是什么！
不要害怕，会因此被质疑能力；领导会欣赏你的主动上进；他真正怕的是你不主动、没思考、无反馈、O结果；有的放矢，远比猜测更有价值！
B.向外界学习，让执行更有效：
领导指导的时候，一般给的是方向，很少会讲细节；那细节要做好，该如何出击呢？
知识付费的年代，有太多的学习渠道和圈子：书籍、课件、客服管理交流群、客服相关公众号。。。总有一个适合你~
你头疼的天猫新灯塔提升，其他的客服主管，可能早就已经做到了顶级水平。你擅长的挽单技巧，其他客服主管，可能正头疼着。你不懂的绩效考核，网上早有各类付费课件可以学习。
敞开心扉，主动学习。在请教和学习的过程中，你就会知道如何做、如何做好 客服主管该做的事了。
②培养自己的分身，客服比你想象中要强大：
凡事自己做，并不能保证效益最大化；与其控制，还不如释放。
假设你做事最多能做到100分。你有5名客服，他们平均只能做到60分；然后你总结工作经验和方法，教给他们，让他们能做到80分；最后你得到的结果是400分，比一个人拼命的结果，多出了300分。
举个电商的例子，你一个人做售后挽单，月业绩能产出30万；教给现有的5名客服以后，他们每人每月能产出15万，最后一个月的挽单数据，能比你自己做，多出45万。再经过多月的锻炼，循环改进；每个客服可以月产出20万，那单月业绩产出就比你自己做能多出70万。
作为管理者，更重要的是激发和赋能员工，让他们能出色完成工作，并且积极投身到工作上。
只有这样，管理者才能跳脱出来，解决更复杂的问题。一直“当保姆”，客服永远不可能得到成长。
③责任是一只猴子，别让猴子跳回背上：
当你成为管理者以后，毫无疑问的，会感受到来自周遭的嫉妒与敌意。有些老客服会对你做着一些表面功夫，在你推行新计划或者建议时，对你产生抵抗。而你因为害怕跟他们起冲突，而不敢下命令，事情分不下去。还有一些客服，习惯了你事事干涉，习惯了不用思考，习惯了转嫁责任的便利。。。导致你分配下去的事情，又回到你身上。
作为管理者，我们要时刻注意：锁定责任，将猴子永远锁定在对应的人员身上；日常管理中，要避免“猴子磁场”，别主动让“猴子”跳到自己的背上。
比如客服问你，这个快递问题要怎么跟快递员对接啊？
千万不要回答：让我想一下。
咱们换个回答方式：如果是你自己的包裹出了问题，你会怎么做？
再比如客服问你，我从来都没有遇到过这类售后，我不会做呀~
不要回答：我帮你看下。
咱们换个回答方式：那按照我们平时的售后处理逻辑，你觉得可以怎么做？我想先听听你的想法？
他的事情必须他完成；我们可以激发和赋能，指导他们能出色的完成工作。这不仅是对员工自己的成长负责，让他们能够独立，从而不断提升解决问题的能力，同时也是对企业的持续发展负责。
总结：
管理者最重要的职责就是培养人，从自己拿结果变成通过团队拿结果。
如果你真的想让你的客服成长；就必须严格要求，不断的激发和赋能，让他们能出色的完成工作。如果你心软，私下降低要求；带着他们玩儿，帮他们做事；只会让他们越来越平庸、无知，那是最大的恶。
公司根本就没有考量过你的管理能力、影响力、领导力等指标；刚开始升职的时候，也没有人来教你怎么做。为了让团队更好，你比做客服的时候更加努力了！
无论是客服谈不下来的大单，还是处理不了的售后，通通自己做；给客服排个班，抓破头皮去想怎么平衡所有人。。。
无论给你安排什么事情，你都会亲自处理好，并为此加班到很晚。虽然这种盲目的努力让你精疲力竭，每天都挂着黑眼圈上班。不过你特别自豪，因为你觉得自己用尽了全力，公司离不开你，不可能还有人比你更努力了！
没错，上面的这段中的“你”就是我。这是我刚做客服主管时的感受。
直到我的领导来找我。
他看着疲惫不堪的我问：为什么不让客服做？
我回答：因为他们做不好，只有我能做好！
他回答：不会带人，那你就准备干到死吧！
当时的我，从自信满满，到心态崩塌只花了一句话的时间。
我以为的全力以赴，居然在领导眼里一文不值！
问题到底出在哪儿？
实际上是因为对管理者的角色定位不明；
管理在百度百科上的含义显示：管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。是人类各种组织活动中最普通和最重要的一种活动。
理解一下，它的意思是说：管理是通过别人来完成工作的。
而我的操作，不是在通过别人拿结果；也没有做任何的计划、组织、协调等操作；而是在帮客服干活。
我更像客服的下属，他们只要有不会的，立马就喊我；一整天的时间，不断切换在ABCD...客服的喊声中，为他们服务！
可人的精力是有限的，我很快就发现没有时间做客服管理者的工作内容；可很多工作都有时效性，就只能用加班来补足。
到最后的结果就是：
我个人：没有了私人时间，黑眼圈可以和熊猫的眼睛媲美；身体一天比一天虚弱。
我的客服：一直都长不大，习惯了转嫁责任，被我“培养成巨婴”。
工作目标：总要很艰难才能达成，如果离了我，只会看到一堆虎头蛇尾的烂摊子。
可要怎么做，才能解决这个问题呢？
做好管理者的思维转变
作为新手管理，最大的失误，就是没能完成从“做事”到“带人”的角色转变。
可管理的最基本定义是通过别人来完成工作的，我们必须要从自己干，转变到带着别人干。打破管理误区，获得真正的成长。
糖糖这边总结了3个新手管理常见的管理误区：
①有固守旧经验，习惯于做自己拿手的工作；
②害怕客服做不好，不肯做出格局改变；
③害怕冲突，不敢下命令or任务分配不下去。
新手管理者必须明确3点：
①主动出击，做管理该做的事：
可以想一下，如果你一直在做客服的工作，客服闲着；那谁来做客服管理的工作？公司为什么要养那么多闲着的客服？公司为什么要给你付出客服主管的薪酬？你如何确定能保住客服主管的岗位？固守过去，时代抛弃你的时候，连招呼都不会打！
在烦恼“不知道怎么做客服主管？没有人教？”
突破“我”的局限，主动出击
A.向领导摸清情况，不打没有准备的仗：
新手管理一定要和提拔你的领导进行一次畅聊，主要搞清楚提拔你的真正目的。千万不要觉得一切都很明白了。要确认，公司对这个岗位的要求是什么，做到什么程度是好，标准是什么！
不要害怕，会因此被质疑能力；领导会欣赏你的主动上进；他真正怕的是你不主动、没思考、无反馈、O结果；有的放矢，远比猜测更有价值！
B.向外界学习，让执行更有效：
领导指导的时候，一般给的是方向，很少会讲细节；那细节要做好，该如何出击呢？
知识付费的年代，有太多的学习渠道和圈子：书籍、课件、客服管理交流群、客服相关公众号。。。总有一个适合你~
你头疼的天猫新灯塔提升，其他的客服主管，可能早就已经做到了顶级水平。你擅长的挽单技巧，其他客服主管，可能正头疼着。你不懂的绩效考核，网上早有各类付费课件可以学习。
敞开心扉，主动学习。在请教和学习的过程中，你就会知道如何做、如何做好 客服主管该做的事了。
②培养自己的分身，客服比你想象中要强大：
凡事自己做，并不能保证效益最大化；与其控制，还不如释放。
假设你做事最多能做到100分。你有5名客服，他们平均只能做到60分；然后你总结工作经验和方法，教给他们，让他们能做到80分；最后你得到的结果是400分，比一个人拼命的结果，多出了300分。
举个电商的例子，你一个人做售后挽单，月业绩能产出30万；教给现有的5名客服以后，他们每人每月能产出15万，最后一个月的挽单数据，能比你自己做，多出45万。再经过多月的锻炼，循环改进；每个客服可以月产出20万，那单月业绩产出就比你自己做能多出70万。
作为管理者，更重要的是激发和赋能员工，让他们能出色完成工作，并且积极投身到工作上。
只有这样，管理者才能跳脱出来，解决更复杂的问题。一直“当保姆”，客服永远不可能得到成长。
③责任是一只猴子，别让猴子跳回背上：
当你成为管理者以后，毫无疑问的，会感受到来自周遭的嫉妒与敌意。有些老客服会对你做着一些表面功夫，在你推行新计划或者建议时，对你产生抵抗。而你因为害怕跟他们起冲突，而不敢下命令，事情分不下去。还有一些客服，习惯了你事事干涉，习惯了不用思考，习惯了转嫁责任的便利。。。导致你分配下去的事情，又回到你身上。
作为管理者，我们要时刻注意：锁定责任，将猴子永远锁定在对应的人员身上；日常管理中，要避免“猴子磁场”，别主动让“猴子”跳到自己的背上。
比如客服问你，这个快递问题要怎么跟快递员对接啊？
千万不要回答：让我想一下。
咱们换个回答方式：如果是你自己的包裹出了问题，你会怎么做？
再比如客服问你，我从来都没有遇到过这类售后，我不会做呀~
不要回答：我帮你看下。
咱们换个回答方式：那按照我们平时的售后处理逻辑，你觉得可以怎么做？我想先听听你的想法？
他的事情必须他完成；我们可以激发和赋能，指导他们能出色的完成工作。这不仅是对员工自己的成长负责，让他们能够独立，从而不断提升解决问题的能力，同时也是对企业的持续发展负责。
总结：
管理者最重要的职责就是培养人，从自己拿结果变成通过团队拿结果。
如果你真的想让你的客服成长；就必须严格要求，不断的激发和赋能，让他们能出色的完成工作。如果你心软，私下降低要求；带着他们玩儿，帮他们做事；只会让他们越来越平庸、无知，那是最大的恶。
最后，祝愿所有的客服管理者，早日告别“救火”形象；成功培养一批能够解决问题的人。