如何打造远程银行最佳客户体验
来源： 时间：2022-07-14
01
研究背景
随着客户主权时代的来临，个人客户的行为习惯和金融需求发生着深刻的变化。财富增长、理财意识增强，资产保值、增值和传承等需求十分旺盛，客户在选购产品和服务时面临越来越多的选择，对产品和服务的个性化需求以及期望也不断提高，他们更加看重在产品和服务的使用过程中的真实感知和体验，以及能够带来的实际价值。最佳客户体验是时下企业最核心也是最持续的竞争优势，应该得到足够的重视和不断地优化升级。
在数字金融转型和后疫情时代背景的双轮驱动下，远程银行已然成为各金融机构经营与服务的重要布局方向。以我行远程智能银行中心为例，中心日均服务客户量超过500万人次，相当于全行近17000个物理网点的全天触客量，人均日服务客户数远高于网点每日人均业务量。可以预见，未来的远程银行终将转变为“主动经营”的全面客户关系管理部门。因此，积极探索如何打造远程银行渠道的最佳客户体验，对银行的客户体验管理工作具有现实意义。
02
客户体验管理的重要性
国内领先的管理咨询与培训机构莱恩克认为，“任何企业最终都是通过客户实现增值的，而客户的存量价值和增量价值，从根本上都是由客户体验决定的，客户体验越好的企业，获取客户和衍生客户的能力就越强，就越容易形成客户粘性，并提升客户活跃度，进而提升客户的价值”。相反地，客户体验不佳的企业，除了客户流失、品牌价值受损以外，还会面临巨额的财务损失。我们来了解一组数据吧。一家企业的年销售总额为6千万美元，投诉客户的占比仅为2%，但曾有过负面体验的客户占比为22%。粗略算一算，2%的投诉客户中有28%的流失率，给公司带来的损失是7.39万美元，与公司6000万美元的销售额相比好像不算什么，但事实上98%。未投诉的客户中还存在45%的客户已经流失，所带来的经济损失近600万美元，相当于销售额的近10%。
可见，客户体验管理对银行业务发展来讲非常重要。为什么支付宝能以支付为入口，快速渗透至投资理财、消费信贷等领域？为什么小米在手机行业一片红海的时候还能抢占一席之地? 这都是因为他们率先使用了“客户思维”这一精髓理论，以客户为中心，不断的增加客户参与感，将客户体验做到极致，最终赢得了客户。
03
客户体验管理的现状
有些人把客户体验理解成有一名头脑灵活、彬彬有礼的员工给客户提供人性化服务。事实上，客户体验远非提供人性化服务那么简单，除非有设计完善的流程和技术支持，否则是不可能提供优质的、端到端的客户体验。换句话说，客户体验管理需要战略性地对产品或服务进行全面体验管理，需要银行各职能部门相互间的协同与联动，一个环节出现问题，都可能导致客户对银行整体的负面评价。当前，国有商业银行的客户体验管理工作仍存在着一定的局限：
（一）传统客户体验收集及分析手段单一。主要采用调查及暗访等人工方式进行，成本高，样本量有限，时效性不强，易产生质疑；分析集中在调查结果统计和热点问题分析，技术手段相对落后，无法真正衡量客户的真实体验。
（二）协同联动还有很大差距。目前远银中心与其他部门、各分行的底层数据还没彻底打通，外来数据也没有融合进来，数字化应用整体还停留在较浅层次；集团内APP亟待整合。
（三）以客户视角设计产品和服务落地不足。首先，客户体验管理还未嵌入全行产品运营全过程，从产品设计到客户接触、从销售到使用等各个环节缺乏统一整体的设计。其次，产品上线前欠缺必要的实景体验测试，可能存在“先天性”的问题。
（四）队伍建设不适应业务发展需要。一是专业与维护能力强的客户经理；二是有丰富客户体验管理（CEM）经验的专业人才、挖掘痛点的创新人才短缺；三是懂数据、会建模，将科技与业务融合的数字化人才；四是能够配套金融服务提供非金融服务的专业人才。智能投顾、智能资产配置专业队伍也亟待建立。
04
如何打造最佳客户体验
那么，远程银行中心作为银行7*24小时远程综合金融服务平台，应该如何运用“客户思维”来打造最佳客户体验，助力全行市场竞争力和影响力的提升呢？下面，我将从品牌形象、服务以及接触交互过程三个方面提出策略供探讨。
（一）加大品牌宣传：让客户了解你
在金融脱媒、第三方支付崛起、业务同质化等金融背景下，银行的概念逐渐变得模糊，想要让客户在接触中留下深刻的印象，我们需要向客户提供差异化的服务。同时持续加大以差异化服务为内容的营销宣传，借助外部机构及媒体平台输出，不断吸引消费者关注，提升公众曝光度，在公众心目中塑造明确的品牌定位，让客户对企业所提供的服务有记忆点、有正确的预期与定位，沟通中可减少不必要的误解，事先赢得客户的认同，减少由此引发的客户不满。
例如瑞幸咖啡（Luckin Coffee）是近年新兴崛起的咖啡品牌，它的特点是方便快捷，一杯咖啡外送到手边的时间是有严格标准的，并承诺超时就会赔偿；而大名鼎鼎的星巴克（Starbucks Coffee）卖的不仅是咖啡，更是一种生活方式，需要你花时间走到店里坐下来慢慢品味。两家公司都在卖咖啡，但显然它们的定位是存在差异的，当客户对一个品牌有了准确的认知，自然会产生与之相匹配的期望。瑞幸咖啡让消费者准确无误地了解了它的服务定位，这也是它能够快速崛起的一个重要原因。
（二）杜绝先天问题：了解你的客户
了解客户，就是指了解客户真实的需求，甚至要挖掘出潜在的需求并想方设法去实现它。梳理客户与我们接触的全流程，聚焦重点业务、关键接触点，运用非结构数据建模，实现按客户的特征与偏好，分层分群打造差异化的服务体系，建立产品-客户-服务匹配模型，根据客户需求和喜好设计产品和提供服务。
我想分享一个案例，美国航空公司在一次技术评估后发现，在公司乘客中，其中41%的客户更喜欢使用短消息和无线网络功能，另外29%的客户非常熟悉其移动设备上的几乎所有功能。根据评估结果，美国航空公司主动调整了移动策略，针对41%更喜欢使用短消息和无线网络功能的客户提供电子邮件和短消息提醒，为29%的有移动端设备偏好的客户提供移动网址。在尝试了这些改变后，客户与航空公司的联系变得越来越紧密了。
（三）打开每一扇窗：让客户随时找到你
在这个沟通渠道多元的时代，客户变得更加“刺头”了，他们的生活节奏变快，也越来越缺乏耐心，但倒是很愿意公开吐槽。有位妈妈发现在孩子吃的麦片中，有一些黑色小硬块。她首先给公司发了一封电子邮件，在等待24小时没有反抗之后，又在晚上7:00拨打了公司的客服电话,却发现这个电话晚上根本没人接听.于是她在FACEBOOK页面上贴出了数码照片,并写出了可疑物是老鼠屎的结论。
在当今银行的服务体系中，与客户的沟通交流方式应该呈现多样化的趋势，将金融服务嵌入各类业务场景，打通场景平台之间的连接，在客户、银行、第三方之间构建互联互通的生态网络，促进不同渠道之间的便捷转换，实现服务的无缝连接，形成“无边界”金融服务新业态。
（四）揣摩客户心流：让操作更便捷
设计产品与设计体验二者的区别在于，前者仅是完成需求的功能设计，而后者是在此基础上，更多地加入对客户心流的揣摩，能让客户尽可能地“无脑”操作。例如在产品与服务设计中增加场景感的智能推送。我们熟知的苹果手机，它的IOS的智能推送能够通过计算尽可能精准地判断用户当前的场景，只会在合适的时间和场景下出现。比如当你出差入住宾馆时，接近饭点，它会推荐外卖应用。这是不是很贴心呢？再举一个相反的例子，当语音电话里自助菜单“深不可测”，一直也找不着自己想办的业务时，你是否和我一样有厌烦情绪呢？仅从易于操作出发，我们当然应该去简化语音菜单。但实际情况还存在简化与多功能之间的平衡，也就是说让IVR具备一定的“判断”能力，可以根据客户行为习惯做个性化的动态菜单设计，那将会为客户带来极大的便利。
比如，后台数据分析显示客户每月月初都会通过电话办理转账交易，于是针对此类客户设置个性化的自助语音菜单，在每月月初时将“转账”的功能选项放于其他业务之前，这样做客户的体验还会差吗？
（五）重视过程管理：让客户始终满意
让客户满意其实包含了两个维度的因素：服务结果和服务过程。现实中无论是企业还是客户都往往更加看重结果，但实际服务中，我们也会遇到结果不可改变或无法使客户满意，这时候服务过程管理就非常关键，它也会左右客户的感知与评价。比如你生病去医院，医生给你开了药，几天后你病好了。但在看病过程中，因为人太多，让你等了近4个小时，还一直站着等。看完医生，又接着排队缴费，药费还贵了不少。这样的情况下，你很可能会给医院“不满意”的评价吧？
由此可见，服务过程管理同样也很重要。当服务结果不尽如人意时，我们可以表示一些诚意，让客户知道“我们是重视她的，我们正在为过程而努力”。当客户被我们的服务过程所感动，他对整体服务的评价就会更高。比如因为恶劣天气，你的快递被延误了，你很着急。你联系了快递公司，得知包裹送达的时间还无法确定，这时你可能会很上火。但在之后每天，你都能收到快递公司发来的跟进短信，告诉你现在包裹的位置，他们为此做了什么努力。一直到你最终收到了包裹那天，那时候你对服务的评价很可能就完全转变了。
（六）持续改进服务：实境体验是关键
实际运营中，我们还应持续对客户通过各渠道享受服务的体验进行评估和监测，通过在真实场景下的体验，全面准确了解客户遇到的具体问题，以问题为导向完善和优化自身服务流程、服务技巧，同时推动整个银行产品业务的客户体验管理，向业务部门输出数据深加工产品等，达到提升客户体验的效果。
建议与专业的体验咨询公司开展深入、全面合作，这种模式更有利于银行内部各部门间的配合、可以更加有效地对接行业资源，相较而言，专业体验顾问的优势在于他们更加专业和专注，能够将更多与业务、人性、体验相关的因素融合到产品交互中，了解和掌握着最前沿的技术方案。或者通过新媒体公开招募银行产品或服务体验师，定期发布线下体验任务。让客户直接参与到产品和服务的改进中去，信息获取准确、没有损耗，还可拉近与客户之间的距离，培养客户的品牌忠诚度。
（七）没有消息未必是好消息：让投诉更简单
银行应该以开放的心态看待投诉，切忌刻意回避，毕竟单纯地降低投诉率可并不等于客户体验就提升了。中心作为联系银行与客户之间的桥梁，理应为客户投诉提供便利，例如，可以在企业官网、手机应用等各类线上渠道开辟互动专区，鼓励客户抱怨服务或产品问题，欢迎吐槽。有些客服中心把“投诉”置于自助语音的最低层菜单，让客户很不容易找到；有些根本没有设置“投诉”专线。这样一来，客户投诉不畅通，感觉被轻视，很容易从单纯的产品或服务问题演变为对企业形象的负面评价。
投诉受理部门应秉持中立地态度去了解客户诉求，客观审视自己的产品和服务。比如客户投诉某产品的问题，受理人员没将关注点放在如何解决客户问题上，只一味强调企业如何免责，没有保持好中立态度，必将失去客户的信任。最终无法化解客户投诉，还可能引发客户再次投诉。
从客户体验管理的视角，我们应该降低客户在投诉过程中的“费力度”。首先让客户反馈问题或者哪怕是牢骚抱怨时“省心省力”，其次投诉受理人员要不偏不倚，即便自己在职权内无法帮助到客户，也应让客户痛快地说出不满和诉求，最后一点也非常重要，投诉受理层级应呈金字塔型分布，一定要分层级给予投诉受理人员职责范围内的处理权限，必要时还应提交至更高层级的人员或机构来处理。
研究背景
随着客户主权时代的来临，个人客户的行为习惯和金融需求发生着深刻的变化。财富增长、理财意识增强，资产保值、增值和传承等需求十分旺盛，客户在选购产品和服务时面临越来越多的选择，对产品和服务的个性化需求以及期望也不断提高，他们更加看重在产品和服务的使用过程中的真实感知和体验，以及能够带来的实际价值。最佳客户体验是时下企业最核心也是最持续的竞争优势，应该得到足够的重视和不断地优化升级。
在数字金融转型和后疫情时代背景的双轮驱动下，远程银行已然成为各金融机构经营与服务的重要布局方向。以我行远程智能银行中心为例，中心日均服务客户量超过500万人次，相当于全行近17000个物理网点的全天触客量，人均日服务客户数远高于网点每日人均业务量。可以预见，未来的远程银行终将转变为“主动经营”的全面客户关系管理部门。因此，积极探索如何打造远程银行渠道的最佳客户体验，对银行的客户体验管理工作具有现实意义。
02
客户体验管理的重要性
国内领先的管理咨询与培训机构莱恩克认为，“任何企业最终都是通过客户实现增值的，而客户的存量价值和增量价值，从根本上都是由客户体验决定的，客户体验越好的企业，获取客户和衍生客户的能力就越强，就越容易形成客户粘性，并提升客户活跃度，进而提升客户的价值”。相反地，客户体验不佳的企业，除了客户流失、品牌价值受损以外，还会面临巨额的财务损失。我们来了解一组数据吧。一家企业的年销售总额为6千万美元，投诉客户的占比仅为2%，但曾有过负面体验的客户占比为22%。粗略算一算，2%的投诉客户中有28%的流失率，给公司带来的损失是7.39万美元，与公司6000万美元的销售额相比好像不算什么，但事实上98%。未投诉的客户中还存在45%的客户已经流失，所带来的经济损失近600万美元，相当于销售额的近10%。
可见，客户体验管理对银行业务发展来讲非常重要。为什么支付宝能以支付为入口，快速渗透至投资理财、消费信贷等领域？为什么小米在手机行业一片红海的时候还能抢占一席之地? 这都是因为他们率先使用了“客户思维”这一精髓理论，以客户为中心，不断的增加客户参与感，将客户体验做到极致，最终赢得了客户。
03
客户体验管理的现状
有些人把客户体验理解成有一名头脑灵活、彬彬有礼的员工给客户提供人性化服务。事实上，客户体验远非提供人性化服务那么简单，除非有设计完善的流程和技术支持，否则是不可能提供优质的、端到端的客户体验。换句话说，客户体验管理需要战略性地对产品或服务进行全面体验管理，需要银行各职能部门相互间的协同与联动，一个环节出现问题，都可能导致客户对银行整体的负面评价。当前，国有商业银行的客户体验管理工作仍存在着一定的局限：
（一）传统客户体验收集及分析手段单一。主要采用调查及暗访等人工方式进行，成本高，样本量有限，时效性不强，易产生质疑；分析集中在调查结果统计和热点问题分析，技术手段相对落后，无法真正衡量客户的真实体验。
（二）协同联动还有很大差距。目前远银中心与其他部门、各分行的底层数据还没彻底打通，外来数据也没有融合进来，数字化应用整体还停留在较浅层次；集团内APP亟待整合。
（三）以客户视角设计产品和服务落地不足。首先，客户体验管理还未嵌入全行产品运营全过程，从产品设计到客户接触、从销售到使用等各个环节缺乏统一整体的设计。其次，产品上线前欠缺必要的实景体验测试，可能存在“先天性”的问题。
（四）队伍建设不适应业务发展需要。一是专业与维护能力强的客户经理；二是有丰富客户体验管理（CEM）经验的专业人才、挖掘痛点的创新人才短缺；三是懂数据、会建模，将科技与业务融合的数字化人才；四是能够配套金融服务提供非金融服务的专业人才。智能投顾、智能资产配置专业队伍也亟待建立。
04
如何打造最佳客户体验
那么，远程银行中心作为银行7*24小时远程综合金融服务平台，应该如何运用“客户思维”来打造最佳客户体验，助力全行市场竞争力和影响力的提升呢？下面，我将从品牌形象、服务以及接触交互过程三个方面提出策略供探讨。
（一）加大品牌宣传：让客户了解你
在金融脱媒、第三方支付崛起、业务同质化等金融背景下，银行的概念逐渐变得模糊，想要让客户在接触中留下深刻的印象，我们需要向客户提供差异化的服务。同时持续加大以差异化服务为内容的营销宣传，借助外部机构及媒体平台输出，不断吸引消费者关注，提升公众曝光度，在公众心目中塑造明确的品牌定位，让客户对企业所提供的服务有记忆点、有正确的预期与定位，沟通中可减少不必要的误解，事先赢得客户的认同，减少由此引发的客户不满。
例如瑞幸咖啡（Luckin Coffee）是近年新兴崛起的咖啡品牌，它的特点是方便快捷，一杯咖啡外送到手边的时间是有严格标准的，并承诺超时就会赔偿；而大名鼎鼎的星巴克（Starbucks Coffee）卖的不仅是咖啡，更是一种生活方式，需要你花时间走到店里坐下来慢慢品味。两家公司都在卖咖啡，但显然它们的定位是存在差异的，当客户对一个品牌有了准确的认知，自然会产生与之相匹配的期望。瑞幸咖啡让消费者准确无误地了解了它的服务定位，这也是它能够快速崛起的一个重要原因。
（二）杜绝先天问题：了解你的客户
了解客户，就是指了解客户真实的需求，甚至要挖掘出潜在的需求并想方设法去实现它。梳理客户与我们接触的全流程，聚焦重点业务、关键接触点，运用非结构数据建模，实现按客户的特征与偏好，分层分群打造差异化的服务体系，建立产品-客户-服务匹配模型，根据客户需求和喜好设计产品和提供服务。
我想分享一个案例，美国航空公司在一次技术评估后发现，在公司乘客中，其中41%的客户更喜欢使用短消息和无线网络功能，另外29%的客户非常熟悉其移动设备上的几乎所有功能。根据评估结果，美国航空公司主动调整了移动策略，针对41%更喜欢使用短消息和无线网络功能的客户提供电子邮件和短消息提醒，为29%的有移动端设备偏好的客户提供移动网址。在尝试了这些改变后，客户与航空公司的联系变得越来越紧密了。
（三）打开每一扇窗：让客户随时找到你
在这个沟通渠道多元的时代，客户变得更加“刺头”了，他们的生活节奏变快，也越来越缺乏耐心，但倒是很愿意公开吐槽。有位妈妈发现在孩子吃的麦片中，有一些黑色小硬块。她首先给公司发了一封电子邮件，在等待24小时没有反抗之后，又在晚上7:00拨打了公司的客服电话,却发现这个电话晚上根本没人接听.于是她在FACEBOOK页面上贴出了数码照片,并写出了可疑物是老鼠屎的结论。
在当今银行的服务体系中，与客户的沟通交流方式应该呈现多样化的趋势，将金融服务嵌入各类业务场景，打通场景平台之间的连接，在客户、银行、第三方之间构建互联互通的生态网络，促进不同渠道之间的便捷转换，实现服务的无缝连接，形成“无边界”金融服务新业态。
（四）揣摩客户心流：让操作更便捷
设计产品与设计体验二者的区别在于，前者仅是完成需求的功能设计，而后者是在此基础上，更多地加入对客户心流的揣摩，能让客户尽可能地“无脑”操作。例如在产品与服务设计中增加场景感的智能推送。我们熟知的苹果手机，它的IOS的智能推送能够通过计算尽可能精准地判断用户当前的场景，只会在合适的时间和场景下出现。比如当你出差入住宾馆时，接近饭点，它会推荐外卖应用。这是不是很贴心呢？再举一个相反的例子，当语音电话里自助菜单“深不可测”，一直也找不着自己想办的业务时，你是否和我一样有厌烦情绪呢？仅从易于操作出发，我们当然应该去简化语音菜单。但实际情况还存在简化与多功能之间的平衡，也就是说让IVR具备一定的“判断”能力，可以根据客户行为习惯做个性化的动态菜单设计，那将会为客户带来极大的便利。
比如，后台数据分析显示客户每月月初都会通过电话办理转账交易，于是针对此类客户设置个性化的自助语音菜单，在每月月初时将“转账”的功能选项放于其他业务之前，这样做客户的体验还会差吗？
（五）重视过程管理：让客户始终满意
让客户满意其实包含了两个维度的因素：服务结果和服务过程。现实中无论是企业还是客户都往往更加看重结果，但实际服务中，我们也会遇到结果不可改变或无法使客户满意，这时候服务过程管理就非常关键，它也会左右客户的感知与评价。比如你生病去医院，医生给你开了药，几天后你病好了。但在看病过程中，因为人太多，让你等了近4个小时，还一直站着等。看完医生，又接着排队缴费，药费还贵了不少。这样的情况下，你很可能会给医院“不满意”的评价吧？
由此可见，服务过程管理同样也很重要。当服务结果不尽如人意时，我们可以表示一些诚意，让客户知道“我们是重视她的，我们正在为过程而努力”。当客户被我们的服务过程所感动，他对整体服务的评价就会更高。比如因为恶劣天气，你的快递被延误了，你很着急。你联系了快递公司，得知包裹送达的时间还无法确定，这时你可能会很上火。但在之后每天，你都能收到快递公司发来的跟进短信，告诉你现在包裹的位置，他们为此做了什么努力。一直到你最终收到了包裹那天，那时候你对服务的评价很可能就完全转变了。
（六）持续改进服务：实境体验是关键
实际运营中，我们还应持续对客户通过各渠道享受服务的体验进行评估和监测，通过在真实场景下的体验，全面准确了解客户遇到的具体问题，以问题为导向完善和优化自身服务流程、服务技巧，同时推动整个银行产品业务的客户体验管理，向业务部门输出数据深加工产品等，达到提升客户体验的效果。
建议与专业的体验咨询公司开展深入、全面合作，这种模式更有利于银行内部各部门间的配合、可以更加有效地对接行业资源，相较而言，专业体验顾问的优势在于他们更加专业和专注，能够将更多与业务、人性、体验相关的因素融合到产品交互中，了解和掌握着最前沿的技术方案。或者通过新媒体公开招募银行产品或服务体验师，定期发布线下体验任务。让客户直接参与到产品和服务的改进中去，信息获取准确、没有损耗，还可拉近与客户之间的距离，培养客户的品牌忠诚度。
（七）没有消息未必是好消息：让投诉更简单
银行应该以开放的心态看待投诉，切忌刻意回避，毕竟单纯地降低投诉率可并不等于客户体验就提升了。中心作为联系银行与客户之间的桥梁，理应为客户投诉提供便利，例如，可以在企业官网、手机应用等各类线上渠道开辟互动专区，鼓励客户抱怨服务或产品问题，欢迎吐槽。有些客服中心把“投诉”置于自助语音的最低层菜单，让客户很不容易找到；有些根本没有设置“投诉”专线。这样一来，客户投诉不畅通，感觉被轻视，很容易从单纯的产品或服务问题演变为对企业形象的负面评价。
投诉受理部门应秉持中立地态度去了解客户诉求，客观审视自己的产品和服务。比如客户投诉某产品的问题，受理人员没将关注点放在如何解决客户问题上，只一味强调企业如何免责，没有保持好中立态度，必将失去客户的信任。最终无法化解客户投诉，还可能引发客户再次投诉。
从客户体验管理的视角，我们应该降低客户在投诉过程中的“费力度”。首先让客户反馈问题或者哪怕是牢骚抱怨时“省心省力”，其次投诉受理人员要不偏不倚，即便自己在职权内无法帮助到客户，也应让客户痛快地说出不满和诉求，最后一点也非常重要，投诉受理层级应呈金字塔型分布，一定要分层级给予投诉受理人员职责范围内的处理权限，必要时还应提交至更高层级的人员或机构来处理。