客服管理无小事
来源： 时间：2022-06-20
围绕考勤冲突、工作态度、员工性格及流程方面分享5个我在客服管理中常会碰到的小事，小事中管理者所处理方式也会一一呈现，处理的方法不一定对每
一个人都有用，但管理最终是殊途同归，善用、借用，灵活用。
事件1
客服主管因业务变动调整了第二天的人力，个别同事的班次有调整，主管把班表通过组内微信群发给所有同事，并告知同事明天的班表会有变化，让大家看下；第二天上班主管查考勤时发现某一位同事没有来上班，主管立即与该名同事沟通，同事说“今天排的就是休息啊，”我主管说“我昨天把新班表发群里了，你没有看吗？”，同事说“我在家里休息没有看到啊，再说了你也没有告诉我我的班表有变动“，员工指责主管通知不到位，主管认为员工在狡辩，态度有问题；两人就此事起了争议，主管给员工出内错单，员工拒不签字。
主管向上汇报了这件事：
上级问：同事平时的表现怎么样？
主管答：平时表现不错，态度还可以。
上级问：你班表变动是针对所有人，还是一小部分？
主管答：一小部分。
上级问：你休息期间能保证第一时间看我发的信息吗？
主管答：不能，但是我后面会去看的，也会回复的。
上级问：你能保证每个人都能撇开家庭和生活在休息时间守着微信群？；
主管答：不能。
上级问：你在微信里发的信息能置顶不被刷屏吗？
主管答：不能，微信不能置顶，但我群发了。
上级问：你能保证群发信息不被刷屏每个人都一定看得到吗？
主管答：不能。
上级问：那你觉得这件事100%是员工的问题吗？
主管答：不是。
上级问：这件事核心要达到的目的是什么？
主管答：班表能准确被执行。
上级问：要做到班表准确被执行，要怎么落实？
主管答：班表变动了，我应该和同事沟通，并明确得到对方的回复，并提醒不要上错班。
上级问：嗯嗯，非常好。
上级问：上错班的这个事情今天是这个同事发生，明天要是另外一个同事发生怎么办？
主管答：我把这个规则加入到考勤制度里，并且向所有同事进行宣导培训。
上级说：规则制定了，但上错班这个事情无法做到100%避免，因此要再加上处罚规则，从新人入职培训开始就要抓起，提高班表遵守率，这样你的管理方案才能落地。
主管问：这个事情主要是我没有和员工沟通清楚，我已经说了要开处罚单了，怎么办？
上级说：今天业务上有没有受到影响？你觉得是应该给她开还是不应该给她开？
主管说：我觉得这个事情主要责任在我这里，我如果和同事都确认清楚今天能准确执行业务就不会受到影响；这单该开给我自己。
上级说：作为管理者能担责有担当很好，不仅对业务指标负责，也要能站在员工角度去换位思考；我相信你，可以的，和同事沟通去吧，加油！
作为管理者有时容易陷入“事里”“情绪里”导致不能跳出来看事件的全貌，也就无法理性和客观看待，得出专业的处理方式和结论。
事件2
同事反馈一件特殊案件，主管在详细查看反馈的内容时发现有些部分比较模糊，再次向同事进行咨询，同事表达”客户没有说”，主管问联系客户获取，同事表达“客户是通过在线客服进来的，客户没有留下联系方式”，主管问”你主动问了吗？”,同事答”没有” 。
主管接下来做了3个操作
1.将案件整理起来，第一时间同步给所有服务人员，接收到客户来电第一时间获取信息并进行上报；
2.该同事非第一次发生这类事件，所反映工作中过于被动，案件的信息收集能力欠缺，需要辅导与出错误单；
3.周会、早会中增加主动性服务及案件的信息收集能力的分享，以此提高团队的服务能力。
事件3
有一个老员工平时工作态度端正负责，在一次反馈事件过程中遗漏某些信息未收集；
主管问：这个点具体细节部分是怎么样的？
同事答：抱歉，没有细问。
主管说：下次可以收集下这方面的信息哈，谢谢！（案件已移交）
同事说：应该的，是我没做好。
同事说：加油！
不用事事都做辅导，认真研读员工这本书，找到合适有效方式。
事件4
有一个员工脾气暴躁，容易和客户起冲突，每当要有冲突发生或者沟通不下去了案件就转出，下一位客服也就协助解决了，管理者和员工开展了辅导，也针对KIP中扣了辅导项分，但这个问题持续发生，恶性循环，从风险角度考虑不让对方转出，客户体验会很差，团队整体的投诉指标会上涨；案件持续转出，团队的人力成本增加，投诉单被消灭的同时也无法通过除绩效外更有力度的处罚措施加以管理。
那么现在的关键在于这个员工身上，管理者对员工进行了分析，业务问题还是态度问题还是适合性进行了评估；同时整理了过往的相关突出案件，进行了最后一次辅导，同时约定达成结果；辅导前完成一次适合性及辅导结果的重要谈话，考虑去留问题，当断则断。
事件5
A同事接到一个案件，案件需要其他团队协助处理，通常案件处理在3个工作日内完毕，A同事整理好案件后反馈给了对方；事隔2个工作日后客户再次致电询问案件进度，由B同事接到，问了A同事反馈情况，便回复了客户请客户耐心等待，隔2天后客户再次进线咨询，C同事接到，同样咨询了A同事，得到了已经反馈的结果，但此时时效已过，C同事发起后台咨询发现还未处理，了解到对方未看到该信息，C同事请对方加急处理，并回复安抚了客户，最终当天解决了问题。
现场主管接收到该案件进行分析，做了如下操作：
1.凡是通过非系统反馈的案件，反馈了必要有回应，未有回应的要追回应；
2.客户二次咨询需问处理方目前进度，并帮助客户追踪进度，回应客户进度；
3.因未做如上2点而产生的投诉，将进行追责处理。
一线管理无小事，事事环扣环，执行能力强不强，还得看事事闭环否。
我曾的经理诉我一个很有意思的弹簧管理理论，管理就像弹簧，管理者和团队各处于一端，那到底是管理者拉着团队走还是团队拉着管理者走呢？不管处于哪种情况，当拉不动时弹簧失去弹性最终是会蹦断的，这个理论我分享给大家细品。
一个人都有用，但管理最终是殊途同归，善用、借用，灵活用。
事件1
客服主管因业务变动调整了第二天的人力，个别同事的班次有调整，主管把班表通过组内微信群发给所有同事，并告知同事明天的班表会有变化，让大家看下；第二天上班主管查考勤时发现某一位同事没有来上班，主管立即与该名同事沟通，同事说“今天排的就是休息啊，”我主管说“我昨天把新班表发群里了，你没有看吗？”，同事说“我在家里休息没有看到啊，再说了你也没有告诉我我的班表有变动“，员工指责主管通知不到位，主管认为员工在狡辩，态度有问题；两人就此事起了争议，主管给员工出内错单，员工拒不签字。
主管向上汇报了这件事：
上级问：同事平时的表现怎么样？
主管答：平时表现不错，态度还可以。
上级问：你班表变动是针对所有人，还是一小部分？
主管答：一小部分。
上级问：你休息期间能保证第一时间看我发的信息吗？
主管答：不能，但是我后面会去看的，也会回复的。
上级问：你能保证每个人都能撇开家庭和生活在休息时间守着微信群？；
主管答：不能。
上级问：你在微信里发的信息能置顶不被刷屏吗？
主管答：不能，微信不能置顶，但我群发了。
上级问：你能保证群发信息不被刷屏每个人都一定看得到吗？
主管答：不能。
上级问：那你觉得这件事100%是员工的问题吗？
主管答：不是。
上级问：这件事核心要达到的目的是什么？
主管答：班表能准确被执行。
上级问：要做到班表准确被执行，要怎么落实？
主管答：班表变动了，我应该和同事沟通，并明确得到对方的回复，并提醒不要上错班。
上级问：嗯嗯，非常好。
上级问：上错班的这个事情今天是这个同事发生，明天要是另外一个同事发生怎么办？
主管答：我把这个规则加入到考勤制度里，并且向所有同事进行宣导培训。
上级说：规则制定了，但上错班这个事情无法做到100%避免，因此要再加上处罚规则，从新人入职培训开始就要抓起，提高班表遵守率，这样你的管理方案才能落地。
主管问：这个事情主要是我没有和员工沟通清楚，我已经说了要开处罚单了，怎么办？
上级说：今天业务上有没有受到影响？你觉得是应该给她开还是不应该给她开？
主管说：我觉得这个事情主要责任在我这里，我如果和同事都确认清楚今天能准确执行业务就不会受到影响；这单该开给我自己。
上级说：作为管理者能担责有担当很好，不仅对业务指标负责，也要能站在员工角度去换位思考；我相信你，可以的，和同事沟通去吧，加油！
作为管理者有时容易陷入“事里”“情绪里”导致不能跳出来看事件的全貌，也就无法理性和客观看待，得出专业的处理方式和结论。
事件2
同事反馈一件特殊案件，主管在详细查看反馈的内容时发现有些部分比较模糊，再次向同事进行咨询，同事表达”客户没有说”，主管问联系客户获取，同事表达“客户是通过在线客服进来的，客户没有留下联系方式”，主管问”你主动问了吗？”,同事答”没有” 。
主管接下来做了3个操作
1.将案件整理起来，第一时间同步给所有服务人员，接收到客户来电第一时间获取信息并进行上报；
2.该同事非第一次发生这类事件，所反映工作中过于被动，案件的信息收集能力欠缺，需要辅导与出错误单；
3.周会、早会中增加主动性服务及案件的信息收集能力的分享，以此提高团队的服务能力。
事件3
有一个老员工平时工作态度端正负责，在一次反馈事件过程中遗漏某些信息未收集；
主管问：这个点具体细节部分是怎么样的？
同事答：抱歉，没有细问。
主管说：下次可以收集下这方面的信息哈，谢谢！（案件已移交）
同事说：应该的，是我没做好。
同事说：加油！
不用事事都做辅导，认真研读员工这本书，找到合适有效方式。
事件4
有一个员工脾气暴躁，容易和客户起冲突，每当要有冲突发生或者沟通不下去了案件就转出，下一位客服也就协助解决了，管理者和员工开展了辅导，也针对KIP中扣了辅导项分，但这个问题持续发生，恶性循环，从风险角度考虑不让对方转出，客户体验会很差，团队整体的投诉指标会上涨；案件持续转出，团队的人力成本增加，投诉单被消灭的同时也无法通过除绩效外更有力度的处罚措施加以管理。
那么现在的关键在于这个员工身上，管理者对员工进行了分析，业务问题还是态度问题还是适合性进行了评估；同时整理了过往的相关突出案件，进行了最后一次辅导，同时约定达成结果；辅导前完成一次适合性及辅导结果的重要谈话，考虑去留问题，当断则断。
事件5
A同事接到一个案件，案件需要其他团队协助处理，通常案件处理在3个工作日内完毕，A同事整理好案件后反馈给了对方；事隔2个工作日后客户再次致电询问案件进度，由B同事接到，问了A同事反馈情况，便回复了客户请客户耐心等待，隔2天后客户再次进线咨询，C同事接到，同样咨询了A同事，得到了已经反馈的结果，但此时时效已过，C同事发起后台咨询发现还未处理，了解到对方未看到该信息，C同事请对方加急处理，并回复安抚了客户，最终当天解决了问题。
现场主管接收到该案件进行分析，做了如下操作：
1.凡是通过非系统反馈的案件，反馈了必要有回应，未有回应的要追回应；
2.客户二次咨询需问处理方目前进度，并帮助客户追踪进度，回应客户进度；
3.因未做如上2点而产生的投诉，将进行追责处理。
一线管理无小事，事事环扣环，执行能力强不强，还得看事事闭环否。
我曾的经理诉我一个很有意思的弹簧管理理论，管理就像弹簧，管理者和团队各处于一端，那到底是管理者拉着团队走还是团队拉着管理者走呢？不管处于哪种情况，当拉不动时弹簧失去弹性最终是会蹦断的，这个理论我分享给大家细品。