客户忠诚到底是不是个伪命题？
来源： 时间：2022-05-25
“客户忠诚”这个概念虽已存在百年之久，但一路也总伴随着各种争议。
客户忠诚到底是不是个伪命题？
早在20世纪30年代的美国，一些商家就开始利用赠品券来笼络顾客，航空公司和酒店当时成为“客户忠诚度”的最佳拥护者。但随之而来的“竞争内卷”严重威胁到了营业利润，赠券的优势很快消失殆尽。
曾有分析师指出，在21世纪初，美国企业在客户忠诚度计划上的支出多达12亿美元。由于投入与回报的不匹配，客户忠诚度的有效性和科学性曾面临多方质疑。
如今，当数字化席卷全球市场，这种争议依然存在。在一个注意力稀缺的时代，大众的选择变得丰富繁杂，消费者对会员、赠券已不再感到新鲜，人均持有多张会员卡已是常态，而此时去谈客户忠诚，似乎更加“可望而不可及”。凯度零售咨询的一项消费者研究表明，71%的消费者声称忠诚度激励措施对他们而言已毫无吸引力。
如果客户忠诚是个伪命题，那么为何这个理念能够存活百年之久并且历久弥新？如果其不是伪命题，那究竟是什么原因导致如此多的争议？
“其实这不是一个伪命题，而是大家对忠诚度的认知有所偏差”，“很多人认为忠诚度就是积分、赠券以及等级的权益，其实更多是去看忠诚度本身，品牌的忠诚度是客户对品牌的正面感受，包括对品牌产生复购的意愿，而非只是利用优惠券说服消费者产生购买意愿，过多关注短期效益，这其实也是当下市场上广泛存在的关于忠诚度的理解误区。”
摒弃无效偏见是一个概念从发展到普适的必经之路。这意味着其伴随着的争议并不是对这一理念的否定，而是在引领人们以更科学有效的方式培养消费者的心智忠诚，从短期的积分赠券放眼于长效的品牌增益，而这种思维的转变是一个长期过程，走出赠券的陷阱和误区需要时间。
四大类型细品品牌忠诚度
客户忠诚是由心智层面产生，然后反映在行为上。
第一类是惯性忠诚度。
当面对产品同质化较高时，品牌可在自身忠诚度设计体系中让消费者更容易享受并积累出一定的权益，这些权益的沉淀将会成为品牌的独家退出壁垒。消费者会意识到如果转换其他品牌还要从零开始，并且获得的权益也相差不大，因此会更倾向于选择积累一些有记忆和权益的品牌，从而形成惯性忠诚度。
除此之外，一些消费者也会基于历史消费产生品牌信任，在有需求时优先选择该品牌。最典型的就是服装品牌，例如在换季时大家总会先去比较熟悉的店铺逛一逛，甚至会在一家店集中购买，这些习惯慢慢养成后也属于一种惯性忠诚度。
第二类是雇佣型忠诚度。
所谓“雇佣型”是指品牌投入成本换取一定的关注，如通过促销、赠品等行为吸引用户，用一定的成本来换取短期互动。但通过这类行为获取的受众大多是受促销或者导向的，也可能滋生“羊毛党”，品牌重视这当中的风险和着重提高这些通过刺激可以产生互动的会员的忠诚度。
第三类是坚定性忠诚度。
即消费者不仅产生了习惯购买行为，还喜爱品牌，愿意推荐别人使用，也会针对**去帮品牌辩护。相比于前两者，坚定性忠诚度是一种比较高质量的忠诚度类型。
第四类是狂热型忠诚度。
狂热型忠诚度比坚定性忠诚度更“极端”一些，消费者对品牌的态度更加张扬，乐于让周边和更多的人知道自己是品牌的粉丝，这些群体与品牌拥有同样的风格和信仰，就像上世纪60年代的嬉皮士一样。这种类型的品牌数量极少，如哈雷摩托车便是其中典型。
高忠诚度一定能指向增长吗？
拥有高忠诚度的客户意味着能够以更低的成本维系，可以接受更高的品牌溢价，并且这些忠实粉丝还会乐于向他人推荐。这是很多CRM供应商在谈及客户忠诚时所讲到的愿景。
而美国哈佛商业评论杂志曾做过一项研究，在4年时间里对比了4家公司客户的行为、收入以及盈利情况数据，结果显示经营一个长期关注品牌的客户的成本并不一定会比短期客户低，客户忠诚度与营业利润之间似乎并不一定是正相关的。
那么，究竟什么情况下忠诚度才能带来增长？
忠诚度的产生过程并不是直接与销售利润挂钩，用户忠诚度最初的产生主要源于企业发现通过广告新增一个用户的成本要比维持老用户的成本高。从获客角度来看，广告或许是一种有效的方式。但对已经产生购买的消费者运营而言，再通过广告等一些传统手段增加一个订单的成本是远高于用户忠诚度手段的。
所以忠诚度更多处理的是已经产生首次购买或已经注册的用户群体，这其中包含长期关注的消费者，也包括短期关注及购买的消费者，而品牌要去评估一个用户的忠实程度以及是否能为其带来利润增长，首要应去比较不同渠道或方法下维持一个顾客的成本，用户忠诚度体系必须是成本最低的，才会带来正向的增长。
从商业增长角度来看，企业建立忠诚度有两个层面，第一个层面是从整体上建立一套always on的会员忠诚度体系，这套激励体系是建立忠诚度的基本面。体系内自动化程序将会针对有过互动的各类消费者定期做个性化沟通，整个过程就像工厂的自动化流水线，对什么类型的消费者，在什么时间、什么阶段去做什么样的事情，所有安排都被写进系统里按规则进行，企业无需花费过多精力去处理。
而在此基础之上，企业可以用更多精力target一部分高价值人群，这些人群将更符合特定的增长目标，更容易触达且获得更好的效果，从而有可能通过发放一些相关权益来获得更多的销量。
培养客户忠诚度的三大误区
首先是企业架构与认知偏差的问题。客户忠诚度应该是消费者与品牌互动的综合感受，未来最理想的情况应该是由公司高层系统性地全面改善用户体验，而非仅由一个部门去推动。“目前国内大多数企业的客户忠诚度管理部门归于市场部或CRM团队，很难影响公司整体推动，如线下零售体验、电商渠道以及生产环节。”
而这也导致了另一个普遍问题，即企业对忠诚度效果的目标设定大多还处于中短期，还未从长期角度考虑忠诚度带来的效果。这也是行业发展过程中的必经阶段，这种现象所导致的结果也就是文章最初提到的市场对忠诚度的认知偏差，“即忠诚度=赠券和积分”。
其次是奖励“漩涡”。当互动变得即时，触达变得便捷，客户有了更多选择的同时，企业之间的竞争也在加剧。这就会导致自身陷入奖励的“漩涡”之中。例如一些品牌会高估点赞、评论、阅读、浏览等行为带来的利益，动用过多奖励，最终导致成本与收益之间的失衡。
如果一味的按照这个方法去做，首先消费者会觉得互动过于繁琐，其次过多奖励也会造成比较多的“积分债务”，而在解决‘积分债务’的过程中必然要去稀释这些积分债务，这样导致积分变得越来越不值钱，消费者也会觉得不值得去做一次互动，最终双方都没达成一个好的结果。
私域运营是对存量市场下的客户进行精细化服务，提升客户复购率，降本增效的有效方式。
这里有个前提，必须是是对品牌产品有产生过购买/体验行为的客户。
而对于做增量的品牌则需要首先完成用户的首单转化，也就是必须有对产品的体验行为，然后再谈客户的复购策略。
复购率正是客户对品牌忠诚度的具体数据表现，复购率高的客户，我们可以说忠诚度也高，忠诚度高的客户我们称之为“超级用户”，复购率是业务指标，超级用户是客户等级标签。
可以说要想提升客户忠诚度就要提升客户的复购率。
客户复购=需求*信任*曝光
交易是基于客户需求产生的，需求分为两种：一种是主动型需求，是客户主动产生的需求；另一种是被动型需求，是被品牌种草后产生的需求。
比如要购买一款刮胡刀，因为正在用的刮胡刀突然坏掉了，我去了京东的飞科品牌店里进行了购买，这是出于我的主动需求产生的购买行为。
晚上下班回家疲惫的躺在沙发上刷起了短视频，点进了一个直播间被一款设计巧妙的洗鞋机吸引了，东西不贵就购买了，这是被直播种草了一个需求，属于被动型需求。
有了对产品的需求后才会有产生购买的动机。
客户对品牌的信任是对产品和服务产生满意度后才有的，精细化运营是属于服务上的满意度打造，产品上的打磨也同等重要，产品和服务一起构建了客户对品牌的信任。
当代年轻人非常喜欢尝试新事物，尤其是现如今国货品牌崛起，但是很多品牌缺乏记忆度，导致在尝试一件事物之后，也确实感觉非常不错，但下次想再次光临的时候突然失忆性忘记了叫什么名字了，于是不得不选择了其他。
虽然首因效应很重要，但也只是实现复购的基础，重点还要打造品牌的记忆度，也就是在客户面前多次曝光。
我们说私域的优势可以无限次触达客户，多次触达客户其实也是在做品牌的曝光，客户当时可能不会有产生复购的欲望，但触达次数久了，当客户有需求的时候自然就会想起这个品牌。
我们说酒香也怕巷子深，产品和服务再好，如果在客户面前做不到足够的曝光，对客户无法形成记忆度，那也是失败的，在打造客户记忆度方面，除了私域是很好的抓手之外，我们还要有全域思维，即在公域、私域、它域中不断曝光品牌，私域不是独立存在的，私域只是解决了公域无法实现的痛点，在整个营销闭环中应当充分利用好公域和私域的力量来实现品牌增长。
因为有了飞科剃须刀的购买体验，对产品满意，多年的电视曝光对其品牌有了记忆度，在有需求的时候才有了对飞科品牌的复购。
客户忠诚到底是不是个伪命题？
早在20世纪30年代的美国，一些商家就开始利用赠品券来笼络顾客，航空公司和酒店当时成为“客户忠诚度”的最佳拥护者。但随之而来的“竞争内卷”严重威胁到了营业利润，赠券的优势很快消失殆尽。
曾有分析师指出，在21世纪初，美国企业在客户忠诚度计划上的支出多达12亿美元。由于投入与回报的不匹配，客户忠诚度的有效性和科学性曾面临多方质疑。
如今，当数字化席卷全球市场，这种争议依然存在。在一个注意力稀缺的时代，大众的选择变得丰富繁杂，消费者对会员、赠券已不再感到新鲜，人均持有多张会员卡已是常态，而此时去谈客户忠诚，似乎更加“可望而不可及”。凯度零售咨询的一项消费者研究表明，71%的消费者声称忠诚度激励措施对他们而言已毫无吸引力。
如果客户忠诚是个伪命题，那么为何这个理念能够存活百年之久并且历久弥新？如果其不是伪命题，那究竟是什么原因导致如此多的争议？
“其实这不是一个伪命题，而是大家对忠诚度的认知有所偏差”，“很多人认为忠诚度就是积分、赠券以及等级的权益，其实更多是去看忠诚度本身，品牌的忠诚度是客户对品牌的正面感受，包括对品牌产生复购的意愿，而非只是利用优惠券说服消费者产生购买意愿，过多关注短期效益，这其实也是当下市场上广泛存在的关于忠诚度的理解误区。”
摒弃无效偏见是一个概念从发展到普适的必经之路。这意味着其伴随着的争议并不是对这一理念的否定，而是在引领人们以更科学有效的方式培养消费者的心智忠诚，从短期的积分赠券放眼于长效的品牌增益，而这种思维的转变是一个长期过程，走出赠券的陷阱和误区需要时间。
四大类型细品品牌忠诚度
客户忠诚是由心智层面产生，然后反映在行为上。
第一类是惯性忠诚度。
当面对产品同质化较高时，品牌可在自身忠诚度设计体系中让消费者更容易享受并积累出一定的权益，这些权益的沉淀将会成为品牌的独家退出壁垒。消费者会意识到如果转换其他品牌还要从零开始，并且获得的权益也相差不大，因此会更倾向于选择积累一些有记忆和权益的品牌，从而形成惯性忠诚度。
除此之外，一些消费者也会基于历史消费产生品牌信任，在有需求时优先选择该品牌。最典型的就是服装品牌，例如在换季时大家总会先去比较熟悉的店铺逛一逛，甚至会在一家店集中购买，这些习惯慢慢养成后也属于一种惯性忠诚度。
第二类是雇佣型忠诚度。
所谓“雇佣型”是指品牌投入成本换取一定的关注，如通过促销、赠品等行为吸引用户，用一定的成本来换取短期互动。但通过这类行为获取的受众大多是受促销或者导向的，也可能滋生“羊毛党”，品牌重视这当中的风险和着重提高这些通过刺激可以产生互动的会员的忠诚度。
第三类是坚定性忠诚度。
即消费者不仅产生了习惯购买行为，还喜爱品牌，愿意推荐别人使用，也会针对**去帮品牌辩护。相比于前两者，坚定性忠诚度是一种比较高质量的忠诚度类型。
第四类是狂热型忠诚度。
狂热型忠诚度比坚定性忠诚度更“极端”一些，消费者对品牌的态度更加张扬，乐于让周边和更多的人知道自己是品牌的粉丝，这些群体与品牌拥有同样的风格和信仰，就像上世纪60年代的嬉皮士一样。这种类型的品牌数量极少，如哈雷摩托车便是其中典型。
高忠诚度一定能指向增长吗？
拥有高忠诚度的客户意味着能够以更低的成本维系，可以接受更高的品牌溢价，并且这些忠实粉丝还会乐于向他人推荐。这是很多CRM供应商在谈及客户忠诚时所讲到的愿景。
而美国哈佛商业评论杂志曾做过一项研究，在4年时间里对比了4家公司客户的行为、收入以及盈利情况数据，结果显示经营一个长期关注品牌的客户的成本并不一定会比短期客户低，客户忠诚度与营业利润之间似乎并不一定是正相关的。
那么，究竟什么情况下忠诚度才能带来增长？
忠诚度的产生过程并不是直接与销售利润挂钩，用户忠诚度最初的产生主要源于企业发现通过广告新增一个用户的成本要比维持老用户的成本高。从获客角度来看，广告或许是一种有效的方式。但对已经产生购买的消费者运营而言，再通过广告等一些传统手段增加一个订单的成本是远高于用户忠诚度手段的。
所以忠诚度更多处理的是已经产生首次购买或已经注册的用户群体，这其中包含长期关注的消费者，也包括短期关注及购买的消费者，而品牌要去评估一个用户的忠实程度以及是否能为其带来利润增长，首要应去比较不同渠道或方法下维持一个顾客的成本，用户忠诚度体系必须是成本最低的，才会带来正向的增长。
从商业增长角度来看，企业建立忠诚度有两个层面，第一个层面是从整体上建立一套always on的会员忠诚度体系，这套激励体系是建立忠诚度的基本面。体系内自动化程序将会针对有过互动的各类消费者定期做个性化沟通，整个过程就像工厂的自动化流水线，对什么类型的消费者，在什么时间、什么阶段去做什么样的事情，所有安排都被写进系统里按规则进行，企业无需花费过多精力去处理。
而在此基础之上，企业可以用更多精力target一部分高价值人群，这些人群将更符合特定的增长目标，更容易触达且获得更好的效果，从而有可能通过发放一些相关权益来获得更多的销量。
培养客户忠诚度的三大误区
首先是企业架构与认知偏差的问题。客户忠诚度应该是消费者与品牌互动的综合感受，未来最理想的情况应该是由公司高层系统性地全面改善用户体验，而非仅由一个部门去推动。“目前国内大多数企业的客户忠诚度管理部门归于市场部或CRM团队，很难影响公司整体推动，如线下零售体验、电商渠道以及生产环节。”
而这也导致了另一个普遍问题，即企业对忠诚度效果的目标设定大多还处于中短期，还未从长期角度考虑忠诚度带来的效果。这也是行业发展过程中的必经阶段，这种现象所导致的结果也就是文章最初提到的市场对忠诚度的认知偏差，“即忠诚度=赠券和积分”。
其次是奖励“漩涡”。当互动变得即时，触达变得便捷，客户有了更多选择的同时，企业之间的竞争也在加剧。这就会导致自身陷入奖励的“漩涡”之中。例如一些品牌会高估点赞、评论、阅读、浏览等行为带来的利益，动用过多奖励，最终导致成本与收益之间的失衡。
如果一味的按照这个方法去做，首先消费者会觉得互动过于繁琐，其次过多奖励也会造成比较多的“积分债务”，而在解决‘积分债务’的过程中必然要去稀释这些积分债务，这样导致积分变得越来越不值钱，消费者也会觉得不值得去做一次互动，最终双方都没达成一个好的结果。
私域运营是对存量市场下的客户进行精细化服务，提升客户复购率，降本增效的有效方式。
这里有个前提，必须是是对品牌产品有产生过购买/体验行为的客户。
而对于做增量的品牌则需要首先完成用户的首单转化，也就是必须有对产品的体验行为，然后再谈客户的复购策略。
复购率正是客户对品牌忠诚度的具体数据表现，复购率高的客户，我们可以说忠诚度也高，忠诚度高的客户我们称之为“超级用户”，复购率是业务指标，超级用户是客户等级标签。
可以说要想提升客户忠诚度就要提升客户的复购率。
客户复购=需求*信任*曝光
交易是基于客户需求产生的，需求分为两种：一种是主动型需求，是客户主动产生的需求；另一种是被动型需求，是被品牌种草后产生的需求。
比如要购买一款刮胡刀，因为正在用的刮胡刀突然坏掉了，我去了京东的飞科品牌店里进行了购买，这是出于我的主动需求产生的购买行为。
晚上下班回家疲惫的躺在沙发上刷起了短视频，点进了一个直播间被一款设计巧妙的洗鞋机吸引了，东西不贵就购买了，这是被直播种草了一个需求，属于被动型需求。
有了对产品的需求后才会有产生购买的动机。
客户对品牌的信任是对产品和服务产生满意度后才有的，精细化运营是属于服务上的满意度打造，产品上的打磨也同等重要，产品和服务一起构建了客户对品牌的信任。
当代年轻人非常喜欢尝试新事物，尤其是现如今国货品牌崛起，但是很多品牌缺乏记忆度，导致在尝试一件事物之后，也确实感觉非常不错，但下次想再次光临的时候突然失忆性忘记了叫什么名字了，于是不得不选择了其他。
虽然首因效应很重要，但也只是实现复购的基础，重点还要打造品牌的记忆度，也就是在客户面前多次曝光。
我们说私域的优势可以无限次触达客户，多次触达客户其实也是在做品牌的曝光，客户当时可能不会有产生复购的欲望，但触达次数久了，当客户有需求的时候自然就会想起这个品牌。
我们说酒香也怕巷子深，产品和服务再好，如果在客户面前做不到足够的曝光，对客户无法形成记忆度，那也是失败的，在打造客户记忆度方面，除了私域是很好的抓手之外，我们还要有全域思维，即在公域、私域、它域中不断曝光品牌，私域不是独立存在的，私域只是解决了公域无法实现的痛点，在整个营销闭环中应当充分利用好公域和私域的力量来实现品牌增长。
因为有了飞科剃须刀的购买体验，对产品满意，多年的电视曝光对其品牌有了记忆度，在有需求的时候才有了对飞科品牌的复购。
基于以上的认识，我们了解到需求是一切交易的开始，信任是在一次购买体验中获得的对产品和服务的满意度，全域的曝光是触达客户实现复购的保障，需求*信任*曝光三者合一促进了复购率，提升了客户忠诚度，私域服务是对客户的精耕细作，是重要的环节之一。