汽车行业从增量市场转为存量市场，数字化深刻地影响着汽车行业，消费者个性化需求趋势明显，这些变化让许多车企难以适应。造车新势力以及传统车企都打造了客户运营的会员体系。部分车企的会员体系存在着过于重视短期业务目标的实现，而未能有效地基于客户体验价值来实现会员运营的业务模式。数字化客户关系管理战略框架提出了利用数字化技术来实现客户价值的S5C模型可以有效指导汽车行业打造基于客户会员体系。

本文基于S5C模型提出了汽车行业基于客户价值的数字化会员体系，实现了会员触点到会员个性化服务的解决方案，可以有效实现客户、经销商和主机厂的多赢。

01
汽车行业客户运营的困局

《车企数据资产及业务价值实现白皮书》[1]在中国汽车行业整体趋势洞察中提出了3大趋势。
第一，政策助力消费升级与数字中国建设，汽车数字化进程加快政策助力促进消费，市场潜力稳中有升。
第二，汽车市场由增量时代转变为存量时代，绿色化、数字化助推企业提质增效。
第三，消费年轻化个性化崛起，女性用户潜力巨大，数字化助力精准营销。

数字化变革对汽车行业将产生深远的影响，其中数字化客户体验、移动化、车联网和产品智能化成为各大车企的关注重点。

社会发展及消费者需求的变化将会改变汽车行业客户的生活方式。客户需要个性化的、智能化的各类服务。数字化将促使人、车和生活更加密切地结合起来，从而需要车企具备整合人、车和生活的能力。对于传统的4S经销商也面临着需要进化才能满足客户生活方式和个性化需求。客户和车企都将是数据的接收者和发送者，数字化将使得产品和服务更加丰富且容易使用。数字化以及人工智能时代的到来，使得打造数字化客户生态体系正越来越成为许多车企关注的课题。

近几年中国车辆销售出现负增长，与此同时汽车销售由增量市场转化为存量市场。部分车企将在激烈的竞争和恶劣的市场条件下而出局。中国传统车企面临着各种挑战总结为以下几点：
（1）许多车企的车型比例失调，单一车型扛大旗，一旦该车型受到市场冷遇，车企就会面临生死存亡的考验。
（2）车企和经销商的利润下降，甚至出现了许多车企和经销商出现亏损的局面。
（3）造车新势力利用数字化的后发优势，打造了各种基于互联网思维的客户值体验手段，让传统车企能感受到了极大的挑战。
（4）随着市场上售后连锁品牌店的出现，让经销商的客户流失了很多。而且忠诚客户的占比也以非常快的速度减少。

（5）潜客获取成本明显增高；流失客户重新拉回成本高，突破很困难。

此外，我们会看到车企和经销商的价值诉求存在着背离的现象。导致在实践过程中车企和经销商的利益偏离，与此同时客户价值也没有很好地实现，从而加剧了许多车企和经销商的困境。这些问题产生的最大原因是由于在存量市场下生存的压力导致利益的冲突和信任的流失。

当前中国汽车整体产能是远远大于销售量，而且许多车企追求的不仅仅是销量的提升，而且也追求市场占有率超越竞争对手。因此车企有追求销量的内在动力，但对于经销商而言，新车不挣钱甚至出现了大量亏损。对于传统车企而言，面向经销商的商务政策是一大笔的开销。

因此车企期待实现对经销商强有力的管控，而经销商期待各种政策补贴，能够进行权力的下放，让经销商可以灵活地应对市场和客户，许多经销商也抱怨车企的各项政策存在着不接地气的问题。

最后我们可以发现车企追求品牌力的提升，而经销商应对各种指标考核花费大量的精力，真正用在客户深耕细作以及客户忠诚上的时间和精力会减少。车企和经销商价值诉求背离将导致无法形成有效地合理回归企业的目的，那就是创造客户和满足客户的需求上来。从而导致客户对于权益和体验的各种需求无法得到有效满足，这也是保有客户流失速度加快的重要原因。

在具体介绍会员体系之前，站在长期客户价值的角度来探讨如何更加有效地实现客户价值进行思考并简单介绍数字化CRM框架S5C。

02
客户价值反思及数字化CRM框架

德鲁克在《管理的实践》[2]中写道：“关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：‘创造顾客’”。

更进一步，德鲁克写道：“顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有顾客才能创造就业机会。社会将能创造财富的资源托付给企业，也是为了满足顾客需求。”

德鲁克先生一贯的观点在这里也体现无疑，组织的价值不能在内部产生，它的价值是由外部决定的。因此组织的目的也不能站在企业内部期待的角度去定义，而是需要站在企业的外部来定义企业的目的。

从商业视角来看，同客户建立起关系是营销的核心，而这也正是企业竞争力的核心——只有比竞争对手更好地满足客户的需求，才能保障企业持续健康地发展。在经营策略层面，如果不能把目标锁定在实现最大客户价值，企业的各种经营方式将会异化，它将会利用利益激励手段形成短期忠诚度方案，而这些方案通常是为了满足短期经营业绩的实现，这样的做法只能建立顾客对于激励手段（免费保养）的“忠诚”，而不是对于服务者和品牌（比如车企和品牌)的忠诚。

因此，经营者和管理者了解客户管理在商业和经营策略层面的双重含义能够有效地指导企业各项工作“走在正确的道路上”。

但是在实践的过程中，我们常常会发现很难坚持站在实现客户价值最优的出发点去开展各项工作。造成这种理论和实践脱节的原因有很多种，其中一个比较重要的因素是客户价值无法有效量化，让企业从经营层到普通员工无法看到自己的工作和客户价值实现之间的关系。这也导致经营层和管理层能够看到的往往只是财务数据和各业务的KPI，而财务数据仅仅体现了过去一段时间的结果，而且这些结果无法体现客户价值实现的情况。

这样会导致经营管理的视野被财务数据和各种KPI困在了短期，无法站在商业全局的层面去思考，也无法以客户视角制定出基于长期持续发展的。另外一个重要的因素就是一些企业的激励是短期的，尤其是用一些短期的考核或者期权去激励管理人员，这样就会让大家对于短期实现企业财务目标和各种KPI充满了动力，而这往往会伤害长期的客户价值。

中国的乘用车市场竞争日趋激烈。传统车企是通过经销商体系去进行销售和服务客户的。这几年许多大的经销商集团运营出现了问题，很多经销商也出现资本重组或者退网。仔细分析可以发现，目前许多经营业绩比较优秀的店对于客户体验的管理都非常用心，他们的总经理往往是股东之一或者和股东方建立信赖关系，能够站在经销商长期有效发展的角度去经营。与此同时也存在着一些经销商或集团，股东方考核经销商总经理和业务部门经理的方式是用短期的财务指标和KPI。这些职业经理人为了获取个人利益最大化，往往会采取快速提高收入和利润的方式，这些做法可能会损坏客户的长期价值，从而影响未来经销商的持续利润。

在《数字化客户关系管理战略框架研究》[3]一文中，作者提出了基于实现客户价值的数字化客户关系管理战略框架S5C。该战略框架可以指导从传统的客户运营到数字化客户价值运营的转变。

S5C中的S代表战略，它是指我们如何最优地利用各类资源实现最大的客户价值，在实现客户价值的过程中同时实现了企业的价值。
5C中的第1个C是指，打造线下、线上以及UGC的触点接触体系（Contact）。
5C中的第2个C是指：基于客户价值曲线的客户圈层和分群（Circle）。
5C中的第3个C是指：基于客户个性化的交流和互动（Communication）。
5C中的第4个C是指对不同圈层和分群的客户进行产品、服务、活动实现小批量定制化（Customize）。

5C中的第5个C是指对来自线上、线下和第三方客户全部信息实现有效管控（Control）：包括数据治理、信息安全等。具体的战略框架图见图1。