最近一直在思考关于服务投诉管理的问题——是保留独立部门作为“第三方”处理？还是纳入服务部门统一管理？

二种模式各有利弊，前者看起来更公允但效率较低；后者效率较高但显然监管力度不够。

前几天看到一个关于丽思卡尔顿酒店员工利用“2000美金规则”处理客户投诉的案例，受到启发，有了一些新思路。

早在20世纪80年代，丽思卡尔顿酒店就提出了著名的“2000美金规则”，即：丽思卡尔顿酒店允许每位员工最多可以花费2000美元在每个服务恢复事件上。

我们看到这个规则有二个关键点：

1. 全员参与

“服务恢复”或者服务补救，不是哪一个员工或部门的职责，而是每一位员工的责任。

2.充分授权

员工被赋予相当大的权利（在20世纪80年代，2000美金可不是一个小数目）以他们认为合适的方式、灵活处理服务恢复事件。

在这个“2000美金规则”下，丽思卡尔顿酒店几乎所有的服务失误或者客户不满都能得到及时而有效的处理。你看，真正的服务不需要所谓的“投诉部”，每一位与客户有接触的员工都可以判断和处理客户的不满，于是绝大多数“投诉”在萌芽阶段就被员工创造性地、灵活地化解。

由此，我想到不久前，正好在茶水间听到我们公司一位投诉处理专员向另一位同事抱怨，大致意思是说她接到一个客户关于现场设备出现问题导致生产受影响的投诉，于是她需要协调现场服务部、市场部、销售部、物流中心等至少五个部门，共同讨论解决方案。在这个过程中，客户不断打电话催促这位投诉处理专员，而投诉处理专员只得不断催促上述这些相关部门拿出处理意见，有一位市场部的同事不胜其烦竟然出言不逊质问这位投诉专员：“在这件事情上，你如果既不能从人力上帮忙，又不能从资金上帮忙，就请你安静等着我们想出办法，不要不停地打电话骚扰我！” 。我们这位投诉专员被问得哑口无言，又倍感委屈。

的确，在我们现行的投诉处理机制下（实际上大多数公司都是如此），负责处理客户投诉的服务专员即没有职务特权，又没有财务特权，仅仅只是一个“安抚员”、“协调员”的角色，遇到复杂、难处理的情况，常常就是客户与内部同事二头受气，成了工作压力最大的部门之一。

借鉴丽思卡尔顿酒店“2000美金规则”，我们完全可以换一个思路来考虑如何处理客户投诉。

我的想法是：取消单独的“投诉部门”，让每一个与客户有接触的服务人员都成为客户投诉或者客户不满事件的owner；同时，赋予每位服务人员一定的权限，能够自主且及时地处理客户投诉或客户不满事件。这个权限或者金额，可以根据公司的实际情况以及分析以往投诉事件处理的综合成本来确定。

如果公司做出上述的调整，会不会出现员工没有及时发现或有效判断客户的不满，从而导致客户“投诉无门”的局面？会不会出现因为缺乏监管，一些复杂的投诉事件不了了之？会不会出现员工滥用公司赋予的“特权”导致服务成本飙升？

以我的经验来看，这些问题的答案是肯定的，但是我们可以通过管理和培训的手段来规避这些问题或风险。具体来说，我们可以这样做：

1.选择与培训。在全员都是投诉owner的机制下，对员工的服务意识、沟通能力、判断和处理复杂问题的能力有了更高要求，这就需要管理者在选择和培养员工的时候花更多时间和精力，一方面将这样的“服务文化”在组织中充分贯彻，另一方面要帮助员工提高他们的综合能力，合理有效地使用他们的“特权”。

2.监督与分享。服务人员在记录服务事件时，将这类有投诉或不满性质的事件单独作上标记，尤其是动用了“特权”的事件记录要详尽。服务主管或服务经理每月要对这些作了标记的事件进行事后审查，发现问题及时与员工沟通，对于好的案例则可以组织全员进行分享和交流学习。

3.表彰与鼓励。对于那些从未动用过“特权”却依然保持很高客户满意度的服务人员给予奖励；对于那些创造性地、灵活处理客户不满、化解服务危机（无论是否动用了他们的“特权”）的服务人员给予表彰。这样可以在一定程度上避免特权滥用的情况发生。

以上是我个人关于服务投诉管理的一些想法，欢迎留言与我分享您的观点！