01
绩效管理与绩效考核的联系
1) 绩效管理始于绩效考核
绩效考核有着悠久的历史，在中国，绩效考核的历史可以追溯到三皇五帝时期。《尚书•尧典》里有“纳于大麓，暴风骤雨弗迷”，就是指尧将帝位让给舜之前，对其进行了绩效考核。可见，绩效考核很早就在实践中受到统治者或管理者的重视。
在西方工业领域，罗伯特•欧文斯最先于19世纪初将绩效考核引入苏格兰。美国军方于1 813年开始采用绩效考核，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效考核。随着经济的发展、管理水平的进步，越来越多的管理者和研究者意识到绩效考核的局限与不足。
Spangengerg (1992)认为传统的绩效评估是一个相对独立的系统，通常与组织中的其它背景因素相脱离，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。Nickols在1997年发表了一篇题为《不要设计你们公司的绩效评估体系，去掉它！》的文章。不久Tom Coen和Mary Jenkins写了《废止绩效评估：为什么会发生，用什么代替？》，文中给出许多废止绩效评估，而进行绩效管理的公司实例。在这样的背景环境下，使用一种更加科学的方法代替绩效考核成为必然，绩效管理应运而生，一时间有关绩效管理的学术文章相继出现在各种期刊杂志上。
绩效管理是一个系统，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的输出应用五项基本职能。而绩效考核环节上接绩效实施环节，下连绩效反馈面谈环节。从另一个角度来看，可以说绩效计划、绩效实施是在为绩效考核做准备，绩效反馈和面谈、绩效改进和导入则是绩效考核结果的直接应用，也是绩效考核的后续环节。应该说绩效考核是绩效管理的一个中心环节，绩效考核的结果表明了组织选择的战略或者行动的结果是什么，它是一种管理手段。绩效管理是一种由绩效考核手段支持的管理理念和管理体系，它为绩效评估提供了评估内容和对象，并在绩效评估的基础上进行决策和改进。
02
绩效管理与绩效考核的区别
1) 管理出发点和归宿不同
绩效考核往往是为发放工资、发放奖金、晋升调职等寻找依据，其结果也仅仅是经过填表、考核之后，就将所有资料束之高阁。绩效管理的目的和出发点是为完成组织的使命，实现组织的战略，达成组织的目标。
绩效管理直接与员工的工作结果、行为、技能等等的组织目标相联系，进而与组织战略和使命相联系。一个完善的绩效管理体系，其目的不是为了考核而考核，为了管理而管理，而是为了提高员工绩效，最终归宿是实现组织的战略。
2) 时间维度不同
所谓绩效考核，无论是以年、季或月来考核，考核对象的绩效一定是已经发生的，是过去的。与绩效考核相比，绩效管理在总结过去的基础上，更关注未来，更关注发展。
3) 对人性的假设前提不同
在管理过程中，管理者做出何种决策、采取何种方式或手段必然受到其管理思想的束缚。而不同的管理思想有赖于管理者对人性的不同假设。绩效考核的人性观是把人看作经济人，人的主要动机是经济的，即在成本一定的情况下追求个人利益的最大化或在利益一定的情况下追求个人成本的最小化。
这种人性观认为员工在没人监督的情况下会尽量少工作或降低工作质量，而督促员工为企业做贡献的办法就是利用考核，通过考核这个“鞭策”之鞭提高员工的工作绩效。
而现代的人力资源管理崇尚“以人为本”的管理思想。所谓“以人为本”就是把人当成人，而不是当成任何形式的工具或手段，人是世间的最高价值，人本身就是目的。作为人力资源管理的一个环节，绩效管理恰恰体现了这种思想。人不再是简单地被控制，更多的是被信任、被授权和被激励。
4) 管理的宽度不同
所谓管理宽度，是指管理环节的个数，用以评价管理活动程序上的完整性。如上面所述，绩效管理是一个严密的管理体系，由五个环节组成，即管理宽度等于5。同时，绩效管理又处在人力资源管理这根链条上，它与工作分析、人力资源规划、招聘与安置、薪酬与福利、培训开发等环节共同构成人力资源管理内容。
对绩效管理整个体系来讲，绩效考核仅仅是冰山一角。要使得绩效考核变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。它与其它的四个环节共同组成一个完整的管理链条。
5) 管理的目的不同
由于绩效考核是绩效管理中连接绩效实施和绩效反馈与面谈的环节，因此，它从绩效实施过程中获得员工实际绩效的证据与事实，同时，绩效考核的结果成为绩效反馈与面谈的主题。显而易见，绩效考核的目的是从其作为绩效管理环节这一角度出发的，即对照既定的标准、应用适当的方法来评定员工的绩效水平、判断员工的绩效等级，使绩效反馈与面谈有针对性。
与绩效考核相比，绩效管理的目的是从其作为人力资源管理环节的角度而谈的，它服务于其它环节，从而提升人力资源管理水平。绩效管理的目的主要体现在以下几个方面：为人员的内部供给计划提供较为详尽的信息；为更有效的职位分析提供依据；为员工薪酬调整提供信息；为制定员工培训与开发计划提供依据，并在此基础上帮助员工制定个人职业生涯发展规划，从而实现企业与员工的双赢。
6) 管理者扮演的角色不同
在绩效考核环节，管理者的角色是裁判员：在绩效管理过程中，管理者的身份是多重的，即辅导员+记录员+裁判员。绩效考核是对员工一段时间内绩效的总结，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价，公平、公正是至关重要的。因此管理者更像裁判员，根据事实客观公正地评价员工的绩效水平。
在绩效管理中，管理者除了是裁判员，也是辅导员和记录员。绩效目标制定以后，管理者要做一名辅导员，与员工保持及时、有效的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升，帮助员工实现绩效目标。另外，要想做名合格的裁判员，管理者要先扮演好记录员的角色，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据。
7) 管理逻辑不同
从绩效管理的流程上看，绩效管理本质上是一个封闭的PDCA循环，确定绩效评价的目标、建立工作期望、制定绩效改进计划和设计绩效评价体系，属于前馈管理控制；绩效形成过程督导和绩效改进指导属于过程控制；而绩效评估、绩效面谈和制定绩效改进计划属于反馈管理控制。制定绩效改进计划是前馈与反馈的联结点。
当绩效管理系统成为一个封闭PDCA循环时，绩效管理系统才可能完全发挥出来。因为只有当绩效管理是一个封闭的环时，它才是可靠的、连续不断、可控的，同时也是不断提升和改善的保证。
与绩效管理相比，传统的绩效考核不是一个封闭的环，它是开放的。从表面上看，绩效考核与绩效管理不过是管理的开放与封闭的差别，然而却体现了管理思想的巨大差异。开放的环因为没有组织和制度上的保障，所以缺乏控制的可靠性。
而绩效考核与绩效管理比较，则会存在以下几个方面的问题：①从目标到绩效结果的形成过程缺乏控制；②奖惩虽然是体现控制功能的，但它不是封闭的，没有绩效改善的组织手段作保证；③由于绩效考核的主要目的是决定分配，而不是强调改善，因而会引起管理者和员工的反感。