呼叫中心 —— 客户生命周期的保护神
来源： 时间：2022-03-14
尽管许多公司在呼叫中心技术方面投入了巨额资金，但在客户满意度方面却收效甚微。为了提供更多满意服务并提高客户忠诚度，许多公司还应大力投资于改进其呼叫中心座席员的绩效以及工作满意度。
现在可能很少有客户没有可怕的客服经历。
“我曾经在五个人之间被推来推去。”
“这位座席员丝毫不了解我所收到的邮件中所列的服务。”
“我只想问个简单的问题，但是他们却向我推销许多我不想要的东西。”
“我只能不断地给他们打电话，直到找到一位座席员能够为我提供帮助。”
“座席员向我承诺退款，但主管却告诉我座席员没有权力这样做。”
这些经历中的任何一个都会造成客户流失。埃森哲近期的一份调查显示，超过半数的受访者在过去一年中，至少曾经一次由于不良的服务经历而更换服务供应商。
这些失望的客户并不知道，在他们呼叫后的五分钟，另一位客户可能会从另一位座席员那里有完全不同的经历。无论是因为这位座席员得到了更多信息、还是拥有更多技巧、或者只是因为他是一个更友善的人，结果都会是一段创造了积极的公司形象的经历。
许多公司纷纷求助于技术来解决他们的客户呼叫挑战。但是，他们的投资对于提高服务质量或一致性却没有什么作用。
为什么无法实现更令人满意的、更具盈利性的客户呼叫？
答案是，仅凭技术本身无法确保一致性的，令人满意的，且具有盈利性的客户经历。公司还必须通过建立更好的座席员绩效基础--从潜在的新员工对工作招聘的响应，到这位座席员进入新角色，解决人员因素。
公司很少使用这种“生命周期”的方法来看待座席员的绩效。招聘、入职培训、反馈、认可/奖励和晋升--所有这些活动都关系到座席员绩效的好坏--发生在相互分离的职能樊篱中，它们之间只有很少或几乎没有整合。
座席员通过简略的一刀切程序被招入公司。由于需要处理数量庞大的应聘人员，这使得公司几乎没有时间来评估一位应聘者是否适合这份工作，或者甚至向他充分解释这份工作的内容。
通常，一位座席员第一次真正了解他们的角色，是在他们接到真正的呼叫时。一旦他们最初的适应期结束后，他们就会发现自己渴望得到关注--主管把所有精力都放在清除最差的业绩者和招聘下一轮新员工上。当座席员们离开时--正如他们所做的，成群结队的--没有一个人会去寻找原因，并且随着每轮新员工的到来，相同的问题不断重演。结果：高额的招聘成本、不光彩的员工流失率和参差不齐的客户服务。
公司如何打破这种循环？
你如何寻找呼叫中心座席员？主管是否把时间都浪费在筛选几十名不适合的候选人上？你是否能轻松地发现那些值得面试的候选人？你的招聘者是否也能与你一样，能够发现“最佳”候选人？
你的招聘程序是否能测试出候选人在真实情景下的行为？候选人是否了解在呼叫中心的真实生活是什么样？
你是否有定义完善的座席员能力模型，来协调你的招聘实践与能够使座席员取得成功的行为？
你的培训课程是否充分反映出这一能力模型？在基本培训后，座席员是否自己干没人管，或者能得到进一步培训，来维持他们的技能和兴趣？
你是否以正确的方式对座席员的正确行为进行奖励--或者现金补偿是否是唯一的奖励方式？
座席员是否从他们的主管那里得到了有意义的指导，并且他们的主管是否以一种激励而非贬低的方式提供指导？
你是否向最佳绩效座席员收集过改进呼叫中心流程的建议?
你是否为你的最佳绩效座席员规划了职业道路——不只是根据工作时间的长短自动晋升到主管职位？
你是否以一种汲取经验的方式管理不良绩效者的退出，并将这种经验用于改进座席员生命周期中的各个阶段？
招聘合适的人。
根据他们在呼叫中心环境中取得成功所需的行为，招聘座席员。创建一个座席员能力模型，并据此评估候选者。制定一个流程--一个可以自动实施的流程--从所有候选者中选出那些值得进一步和亲自面试的人。模拟具体的业务情景，评估候选人在真实情景中的反应。请他们参观呼叫中心，使他们真正地了解对他们的预期。
在培训、指导和奖励中强化正确的行为。
制定一个培训课程，准确反映你的座席员能力模型。给予新员工一段适应期和密切指导，使他们完全适应新角色，并且不会在他们胜任后就放弃他们。计划额外的培训和进修课程，更新技能，并提高积极性，确保他们能从主管那里得到有效的指导。记住，座席员渴望得到认可——请最佳业绩者提供建议，了解他们认为哪种奖励形式对提高其他座席员的业绩最有效。
创建一个端对端的座席员绩效观。
建立一个资源中心，集合你所需的所有数据，帮助你在座席员的整个雇佣周期中管理他们，从他们的最早招聘阶段到他们的离任面试。一个从头到尾的“绩效库”，将帮助你识别最佳绩效者，并为他们建立最佳职业道路。当座席员离职时，使用离任流程得到反馈，以便改进在任座席员绩效。
将这些洞见带入科技的运用。
现在可能很少有客户没有可怕的客服经历。
“我曾经在五个人之间被推来推去。”
“这位座席员丝毫不了解我所收到的邮件中所列的服务。”
“我只想问个简单的问题，但是他们却向我推销许多我不想要的东西。”
“我只能不断地给他们打电话，直到找到一位座席员能够为我提供帮助。”
“座席员向我承诺退款，但主管却告诉我座席员没有权力这样做。”
这些经历中的任何一个都会造成客户流失。埃森哲近期的一份调查显示，超过半数的受访者在过去一年中，至少曾经一次由于不良的服务经历而更换服务供应商。
这些失望的客户并不知道，在他们呼叫后的五分钟，另一位客户可能会从另一位座席员那里有完全不同的经历。无论是因为这位座席员得到了更多信息、还是拥有更多技巧、或者只是因为他是一个更友善的人，结果都会是一段创造了积极的公司形象的经历。
许多公司纷纷求助于技术来解决他们的客户呼叫挑战。但是，他们的投资对于提高服务质量或一致性却没有什么作用。
为什么无法实现更令人满意的、更具盈利性的客户呼叫？
答案是，仅凭技术本身无法确保一致性的，令人满意的，且具有盈利性的客户经历。公司还必须通过建立更好的座席员绩效基础--从潜在的新员工对工作招聘的响应，到这位座席员进入新角色，解决人员因素。
公司很少使用这种“生命周期”的方法来看待座席员的绩效。招聘、入职培训、反馈、认可/奖励和晋升--所有这些活动都关系到座席员绩效的好坏--发生在相互分离的职能樊篱中，它们之间只有很少或几乎没有整合。
座席员通过简略的一刀切程序被招入公司。由于需要处理数量庞大的应聘人员，这使得公司几乎没有时间来评估一位应聘者是否适合这份工作，或者甚至向他充分解释这份工作的内容。
通常，一位座席员第一次真正了解他们的角色，是在他们接到真正的呼叫时。一旦他们最初的适应期结束后，他们就会发现自己渴望得到关注--主管把所有精力都放在清除最差的业绩者和招聘下一轮新员工上。当座席员们离开时--正如他们所做的，成群结队的--没有一个人会去寻找原因，并且随着每轮新员工的到来，相同的问题不断重演。结果：高额的招聘成本、不光彩的员工流失率和参差不齐的客户服务。
公司如何打破这种循环？
你如何寻找呼叫中心座席员？主管是否把时间都浪费在筛选几十名不适合的候选人上？你是否能轻松地发现那些值得面试的候选人？你的招聘者是否也能与你一样，能够发现“最佳”候选人？
你的招聘程序是否能测试出候选人在真实情景下的行为？候选人是否了解在呼叫中心的真实生活是什么样？
你是否有定义完善的座席员能力模型，来协调你的招聘实践与能够使座席员取得成功的行为？
你的培训课程是否充分反映出这一能力模型？在基本培训后，座席员是否自己干没人管，或者能得到进一步培训，来维持他们的技能和兴趣？
你是否以正确的方式对座席员的正确行为进行奖励--或者现金补偿是否是唯一的奖励方式？
座席员是否从他们的主管那里得到了有意义的指导，并且他们的主管是否以一种激励而非贬低的方式提供指导？
你是否向最佳绩效座席员收集过改进呼叫中心流程的建议?
你是否为你的最佳绩效座席员规划了职业道路——不只是根据工作时间的长短自动晋升到主管职位？
你是否以一种汲取经验的方式管理不良绩效者的退出，并将这种经验用于改进座席员生命周期中的各个阶段？
招聘合适的人。
根据他们在呼叫中心环境中取得成功所需的行为，招聘座席员。创建一个座席员能力模型，并据此评估候选者。制定一个流程--一个可以自动实施的流程--从所有候选者中选出那些值得进一步和亲自面试的人。模拟具体的业务情景，评估候选人在真实情景中的反应。请他们参观呼叫中心，使他们真正地了解对他们的预期。
在培训、指导和奖励中强化正确的行为。
制定一个培训课程，准确反映你的座席员能力模型。给予新员工一段适应期和密切指导，使他们完全适应新角色，并且不会在他们胜任后就放弃他们。计划额外的培训和进修课程，更新技能，并提高积极性，确保他们能从主管那里得到有效的指导。记住，座席员渴望得到认可——请最佳业绩者提供建议，了解他们认为哪种奖励形式对提高其他座席员的业绩最有效。
创建一个端对端的座席员绩效观。
建立一个资源中心，集合你所需的所有数据，帮助你在座席员的整个雇佣周期中管理他们，从他们的最早招聘阶段到他们的离任面试。一个从头到尾的“绩效库”，将帮助你识别最佳绩效者，并为他们建立最佳职业道路。当座席员离职时，使用离任流程得到反馈，以便改进在任座席员绩效。
将这些洞见带入科技的运用。
座席员绩效库可以成为提高呼叫中心所有职能部门绩效的基础--并且是开启现有技术资产价值的密钥。除更好地根据员工队伍的发展需要协调培训和指导，你还能够更好地把不同类型的客户呼叫分配给最有能力处理这些互动的座席员。