2004年中国移动首创业务基地模式，以期实现一点接入、全网服务，并降低产品成本、解决“层级多、流程长、权力分散，难以适应移动互联网时代发展需要”等诸多问题。经过多年的建设，中国移动共建设了九大基地。与此同时，中国电信陆续在南方成立了八大产品基地，以打造自主经营的移动互联网核心产品。中国联通自2008年在北京密云成立呼叫中心基地以来，也建立了音乐基地、数字阅读基地、动漫基地、视频基地等。

　　基地模式弊端显现

　　基地业务曾经对运营商收入增长贡献突出，但近年来随着互联网的发展，基地运营模式的弊端日益凸显，主要体现在如下几个方面。

　　第一，无法应对互联网的竞争，满足不了市场发展的需求。为应对互联网产业的竞争压力并丰富内容应用产品，电信运营商纷纷通过打造自主经营的移动互联网核心产品，将互联网基因注入电信体制。但目前在市场和客户需求发生变化的情况下，基地数据业务没有及时转变发展模式，未能充分支撑大市场品牌、营销、积分、终端、实体渠道的发展，从而导致运营商核心优势资源未能转化成核心能力。此外，新业务产品与互联网产品存在明显差距，与互联网产品的便捷性、多样性以及免费使用等特性相比，基地业务产品的客户感知有待提升。

　　第二，网络资源配置存在重复建设情况。由于基地能力不能完全开放，某些省份对基地能力产生了新的需求但不能得到满足，于是只有自行建设，这样就出现了重复建设的情况。此外，基地省份缺乏整体发展合力，基地省与非基地省之间差距明显。

　　第三，加大公司成本压力。根据GSMA的数据，未来8～10年运营商如果不能大幅减少投资、降低运营成本、提升效率，那么将会面临利润和现金流的巨大压力。如果不进行基地改革，那么近10年数千亿元的基地建设以及20多个基地5万名员工所产生的人工成本、运营成本和管理成本，将为企业带来较大的负担。

　　第四，管理机制混乱。运营商基地归属总部管理，但依托省公司，并面向省公司执行，在总部和省公司之间形成权利和义务的真空层，使得基地发展目标不够明确，边界不够清晰，控制能力不强，加上手段缺失、管理松散，从而全网资源、内容和业务难以有效统筹。

　　三大改革模式

　　自2012年起，中国电信实施混合所有制改革试点开启运营商基地改革的大门，2015年中国移动成立新媒体公司再次引起了业界热议。结合对运营商基地业务的分析，笔者认为运营商基地改革可以有以下三种模式。

　　公司化模式

　　2012年6月，工信部下发《关于鼓励和引导民间资本进一步进入电信业的实施意见》，支持基础电信企业引入民间战略投资者。三大电信运营商顺应国家政策，在基地改革中积极进行混合所有制改革的尝试。

　　2015年1月，中国移动在音乐、视频、游戏、阅读、动漫五大基地的基础上成立“中国移动咪咕文化科技有限公司”。此外，中国移动还计划2015年在位置基地业务基础上成立位置公司，在支付基地基础上成立支付公司，甚至将集团IT支撑系统独立成立IT公司。此外，湖南、江苏、总部商务中心、设计院商旅100，还在争夺牵头组建电子商务公司。

　　在混合所有制方面，三大运营商中体量最小的中国电信正在进行积极探讨。2013年8月，中国电信和网易联合成立浙江翼信公司，并且发布产品易信。2014年7月，中国电信旗下阅读公司“天翼阅读”引入中文在线等三家战略投资伙伴。中国电信还计划成立资本运作部，专门负责引入民资的相关事宜。

　　中国联通在基地业务混合所有制经济转型上也迈出了第一步，2014年中国联通旗下应用商店运营中心正式从上海联通整体剥离，成立了“小沃科技有限公司”，于11月1日起正式独立化运作。

　　三家运营商在基地公司化改革上的尝试，使得基地脱离运营商编制，实现人、财、物的独立，打破了先行基地模式的制约，积极引入外部优质合作伙伴资源，进一步以市场化规律运作，拓宽市场成长空间，并可能引入混合经济所有制，即引入民营资本，甚至有可能会引入风投。但是公司化转型后，如果在决策、业务、收入分配、KPI、用工制度等方面仍然受集团公司制约，那么新成立的公司仍然无法应对互联网的竞争。因此，在公司化模式的改革之路上，需要三大运营商拿出破釜沉舟的决心。

　　此外，运营商基地公司化并不意味着运营商对其放任不管。在此可以借鉴日本软银的做法，比如帮助公司提升企业形象、吸引高素质人才加盟、协助制定未来战略及发展规划、协助引进国际先进技术、开展各种合作等。

　　培养模式

　　在近10年的经济所有制，即引入民营资本，甚至有可能会引入风投。但是公司化转型后，如果在决策、业务、收入分配、KPI、用工制度等方面仍然受集团公司制约，那么新成立的公司仍然无法应对互联网的竞争。因此，在公司化模式的改革之路上，需要三大运营商拿出破釜沉舟的决心时间里，各电信运营商除了建设音乐、游戏、阅读等内容型基地外，还建设了位置、支付、呼叫中心等能力型的基地。这类基地充分借助运营商自身的优势，进行了新的商业模式的搭建，从而形成运营商的特色业务。比如呼叫中心基地，可以发展呼叫中心外包业务，向客户提供系统服务甚至是管理人员服务。比如中国联通的云基地，正积极推动国内云技术和大数据的发展，尤其在云计算技术研究与业务应用领域，已展开了大量卓有成效的工作。对于这种类型的基地，运营商不必一刀切地采用公司化模式，建议采用培养模式，总部统一规划、统一管理，充分发挥运营商各方面的资源优势，以实现长远发展。

　　裁并模式

　　随着移动用户市场的饱和，语音业务资费不断下降，且移动互联网的冲击加剧，目前整个电信行业进入到缓慢发展阶段，而国资委对三大运营商营销成本的缩减政策无异于雪上加霜。在这种情况下，为了顺应市场发展趋势、保证企业的可持续发展，对于效率不高、盈利水平低下甚至亏损的基地业务，建议采用裁并的模式。比如运营商根本没有任何优势的教育、旅游等基地建议裁撤，对于受互联网冲击比较大的视频、音乐等基地业务建议合并，集中资源进行优势业务的发展。