你的CEO真正认可呼叫中心的价值吗？你应该站在战略性高度为高层领导排忧解难。

多年以来，我曾经接触和了解过众多的世界级服务提供商，它们都被其所在行业公认为是最优秀的。这些企业都以实际行动展示出他们总是把客户以及一线员工放在所有流程和政策的最重要位置。所有这些以客户为中心的企业的一个共性特征是企业高层领导对呼叫中心的倾力支持。这也是令他们的呼叫中心管理者信心百倍的主要原因。

得到企业高层领导的支持是以客户为中心的任何努力成功的关键，尤其是那些涉及跨部门合作的项目。你可能会认为，在致力于提升服务质量的行动上得到企业高层领导的支持应该是一件相当容易的事，因为企业开始越来越重视客户体验。但是相关行业调查却表明，在改善客户体验方面，只说不做仍然是常见的现象。根据Forrester最近的一份调查报告，有86%的企业声称客户体验是他们2011年的最高优先级战略，有76%的企业领导希望能够在客户体验上区别于其竞争对手，但只有不到一半的企业表示他们实际上在衡量和监测企业范围内的客户体验情况，更只有35%的企业表示在运营决策过程中会认真考虑客户需求（2011客户体验调查报告， ForresterResearch）。

“尽管使命宣言与核心价值观总是不可避免地提到企业致力于为客户提供高质量服务的承诺，呼叫中心管理者们却发现自己的部门仍然还在为赢得应有的尊严而努力。”《呼叫中心观察》学术顾问委员会成员Jay Minnucci先生说。Jay也是独立咨询公司Service Agility的创始人和总裁。“我们仍在努力争取应有的预算能够获得通过，管理辅助工具的采购获得批准，兑现我们的服务承诺并真正区别于竞争对手的一切行动得到支持。尽管当前的经济环境因素是一个原因，但这个问题其实在这次经济衰退前就存在好久了。对客户服务的美好设想与实际投入之间的断层其实源于一个深层的原因——企业领导层并没有真正认可服务的价值。”

“我们通常都不认为服务作为一个概念应该被宣传，但实际上是应该这样去做的，呼叫中心管理者是承担这个职责的人。”他说。“在呼叫中心里，我们花费了绝大部分时间向别人展示我们的工作很出色，但却只花了很少的时间说服企业决策者优质的服务会带来巨大的价值。说服别人你能把工作做得很好相对来说毫无意义，除非你能够使别人相信你的工作是有巨大价值的。”

做好充分的准备

那么，应该如何才能改变CEO对呼叫中心的认知呢？从哪里着手呢？首先要记住的是，C级别的企业领导时间安排都很满，很多事情都做争夺他们的时间。在你与CEO会面之前，有几项工作需要提前做好，以便为接下来的谈话做好准备。

“首先，也是最重要的，你需要做到胸有成竹。”提供呼叫中心外包、咨询和管理服务的CSG公司CEO Tim Montgomery先生说。“要确保你能够很好地描述细节问题，在呼叫中心与企业之间建立起一条令人信服的价值链接。即使你在呼叫中心已经工作了好多年，你可能也需要不断刷新你的知识，确保你能够很自信地谈论正确的话题并真正引起你的CEO的兴趣。”

如果你知道如何说他们的语言，高层领导会更愿意跟你交谈。这就需要你首先要熟悉常用的财务术语。同时，尽量避免使用呼叫中心专业术语。多想想企业所面临的难题以及你可以提供什么样的帮助（更多细节请见本文附后的“说正确的语音：采取自上而下的思维方式”）。

具体建议：Montgomery先生建议，下一次你进入高层领导办公室里的时候，留意一下领导的办公室里有哪些报纸、杂志和书籍，然后回去后也去买一些。“很多时候，高层领导的意见和战略常常来自或受启发于管理畅销书和非呼叫中心期刊，”他说。“你会惊讶于有多少来自主流文章和书籍的观点和理论能够被应用到呼叫中心环境中。更有利的是，当你再次跟老板探讨呼叫中心问题的时候，可以谈论起这些观点或理论，创造更多的共同话题和共鸣。”

邀请CEO共同规划客户体验战略

如果你发现根本很难见到企业高层领导的面，你也许已经尝试先在其它业务部门的同事面前提升你的形象。但即使是你成功赢得了其它业务部门的认可和支持，如果没有CEO的大力支持的话，你仍然会面临比较艰难的境遇。

“只有高层领导团队成员才是使跨部门协作任务得以顺利完成的真正影响者，”PowerHouse咨询公司创始人KathleenPeterson先生说。“即使你手握再显著的证据，能够证明‘如果我们合作将会有多大的好处’，也不如企业高层领导的亲自关注与推动有力量。”

你已经做好了充分的准备，你一直坚持不懈，最终，你成功地坐在了所有高层管理团队的面前。你将如何让这段宝贵的时间发挥最大价值呢？“让高层领导们展望企业的愿景、财务目标以及围绕客户体验所需展开的具体运营活动组成部分，”Peterson说。她建议呼叫中心管理者可以跟企业高层领导尝试一下这个练习：请他们给你描述一下他们对客户体验的愿景。他们想把客户体验做到什么程度？他们可以会提到类似“高效的”、“一致的”、“令人兴奋的”或“让客户感到惊喜的”这样的词或短语。接下来，请他们告诉你客户会看到什么状态，感受如何？例如，当有领导说：“我们想让客户体验到我们的高效，”你就马上可以接着问，是否高效意味着高一次解决率。如果是，你就可以向他们阐述要想提升FCR都需要做哪些工作，需要什么样的资源支持。

围绕着清晰、可定义的目标持续探讨和设想客户体验愿景。引导高层管理团队沿着这个思路不断探讨，直到他们对实现这样的愿景和目标所需的系统、工具、培训和预算都进行了确认为止。“如果你需要购买新的技术、对培训进行投资、改善人员招聘流程或要改进信息管理机制的时候，那么你现在已经有了坚强的后盾和资源保障，因为你得到了企业高级管理层的决策参与和认可，”Peterson说。

具体建议：如果你不能够直接接触到企业高级管理层，那就只好借助于企业的年度报告。“仔细查看CEO或董事会主席所公布的企业未来目标——从财务和客户体验两个角度来看，”Peterson说。“你可以在你的预算申请报告中引用这些目标并与你的运营计划建立紧密连接。”

说正确的语言：学会由上而下的思维方式

呼叫中心管理者通常的思维习惯都是由下往上的。在这种思维习惯下，呼叫中心所需要的工具和资源都被定位于“独占”——例如，“我需要一套劳动力资源管理系统来帮助更好地排班”或“我需要招聘更多的坐席以满足服务水平指标的要求。”

自下而上的思维方式会导致错误的或局限的技术方案选型、不完善的流程设计和低效的跨部门联动关系，Peterson说。而且仅仅依靠传统的呼叫中心绩效指标，比如服务水平和放弃率，你能够得到企业高层领导支持的可能性将会大大降低。“不是建议你停止汇报传统的呼叫中心绩效指标，但你应该把这些指标融入企业高级管理者比较容易理解的情境中，”她说。“开始以高层领导的思维方式想事情——关注收入、利润、市场份额和客户体验等。每一次对流程改善的建议、对系统投资的申请、对招聘与培训的资源请求，都应该尝试从企业高层领导的角度来诠释这件事情的重要性和意义，比如对企业愿景和战略目标、财务增长实现、运营效率提升以及客户体验改善等的贡献。尝试自上而下的思维方式将会使你与企业高层领导之间建立一种互相尊重的良性关系。”

Carol Borghesi女士也认同学习高层领导的思维方式是赢得高层领导关注和支持的关键这种说法。“高级管理层更倾向于为整体客户战略举动提供支持而不是单纯的呼叫中心策略，”她说。为什么呢？“因为我们总是喜欢推动限于呼叫中心范围的一次性项目，很难让高层领导看出这些项目能够为整个企业带来哪些竞争优势，”她解释说。跳出呼叫中心的局限之外，以一个更广阔的视野看问题，能够使高层领导对呼叫中心的价值有更加客观全面的认识：是的，它是一个成本中心，但它在客户挽留、收入保持及业务增值方面具有非常重要的竞争优势。

“当呼叫中心管理者主动制订出一个全面、整体的客户战略时，就很容易得到所需要的预算，”她补充说。“企业领导对于企业客户接触点的服务失败还是非常敏感的，但如果他们看不到令人信服的投资回报的话，他们并不一定愿意投入额外的资源以支持创造更好的客户体验。”

Borhesi女士是加拿大一家领先的电信企业TELUS的客户为先文化（CustomerFirst Culture）高级副总裁。她建议呼叫中心管理者要么成为领域专家，要么与市场部一起掌控客户之声数据。“为了赢得所需的资源或投资，你需要把你的KPI指标与客户之声和客户结果（尤其是像客户不满意度和客户流失这样的企业痛点）联系起来。然后你就在企业的整体战略规划中找到自己的落脚点，并与你的日常运营联系起来。”

你获取客户数据并快速分享与其它部门相关的信息的能力将会帮助你使呼叫中心被定位成企业整体愿景达成的重要价值贡献者角色。“你的可见度决定着你的机会，而不是你的职能，”Peterson说。“关键是你让他人如何看待你。如果你只关心和汇报生产效力，你将会被看做是一家工厂或生产线。而如果你能够利用所收集到的信息反映出整体客户体验的改善以及持续投资所带来的运营效率的提升和业务的增长，那么你就能够得到更多的关注和尊重，也随之得到更多的机会。你将会更易于与企业最高决策者建立起顺畅的沟通关系。”

具体建议： 要想通过你的分析报表传递具有影响力的信息，Minnucci先生建议要切记以下三点：1）最容易获取的数据不一定是最佳数据； 2）数据分析是把数据转换为信息和知识的必要手段；3）每一位听众都是不同的。

力争企业高层的一线工作体验

在服务领先的企业中，企业C级管理层对呼叫中心的作用和职责有着清晰的认识，并倾向于与一线坐席建立紧密的联系。这些企业中的一个共同现象是高层管理者定期花时间到一线了解和体验客户服务代表的工作，Montgomery说。“一些以服务著称的企业要求所有的高级领导层成员必须拿到一线服务认证证书，有能力接听客户电话，”他说。“这种做法不但增加了高层领导亲临一线现场的机会，而且还有助于高层管理者发现并促成让一线员工更容易提供最优服务的更好的方式。”

Borghesi相信，正是让高级管理层经常到一线体验员工工作这种做法真正改变了TELUS的文化。“我们已经把靠客户更近些当成了整个企业的一项要求，”她说。这种管理要求的设计使得企业高层管理者得以与直接面对客户的一线员工进行充分交流并亲身体验他们的工作。管理者们并不是简单地在呼叫中心走一圈或戴上耳机听几通电话，而是要跟呼叫中心坐席、现场工程师或营业厅工作人员一起值守一个完整的班次。

“他们亲自体验到了每个班次连续接50-60个电话的辛苦，”Borghesi解释说。“当你只是看着一堆数字的时候，你可能会很容易忘记这些结果另一端的客户。”让企业高层定期到一线“深潜”是让他们积极主动支持以客为先文化的有效手段。