昨天和做猎头的朋友相聚,谈到了目前的招聘市场。很明显，过去外企这样吃香的地方，现在对人才的吸引力大为降低。首先是需求的减少，许多国际企业裁人唯恐不及，新的位子自然不会多。其次待遇由于成本压力也只能不断地只降不升。 再次期权股票这些重要激励因素，许多国际企业是无法提供了。当然许多大型国企和过去的挥霍相比，现在也收敛了不少。一般行业中小企业能够有许多“余粮”的也不多。目前的企业，只有那些不缺资金，客户疯长的互联网企业能够有足够的实力利用多种手段激励员工。一般的企业还必须面对新形势，寻找新方式。

在整个社会互联网化的趋势下，互联网企业的运营管理必然具有许多优势，员工管理也不例外。除了有条件利用财务杠杆组织激励外，组织的不断扩展可以给员工提供足够的上升空间。各种扁平化的层级和多种沟通系统使得员工的意见和想法比较容易传达，而互联网的快速迭代，试错和粉丝现象使得员工的成就感不断实现。 成功多了，许多大佬们就忙于总结吐露感想体会了。马云先生最近就指出，打仗的时候是不能给士兵们人人发望远镜的，因为他们拿到了望远镜看见那么多的敌人和机枪，不敢冲锋了。在一个互联网时代，受益于信息技术的发展而成长的互联网企业老板，居然不相信信息的日益透明会带来员工的创造性和满意度的提升，相反却沉浸在自我想象中的愚民效果，不得不说是一种时代的遗憾。我倒是相信，今后的战争中士兵带的都是“谷歌眼镜”，不但比旧式望远镜看得远，拥有的数据和信息更是多得多。

回到普通企业的员工管理和员工关怀, 我觉得我们最近讨论的一个概念, engagement, 同样适合于企业内部，适用于企业和员工，管理者和被管理者的关系定义和内涵解读。 企业与员工的关系，应当是一种双向的，逐渐深化的多维互动和相互承诺的不断兑现。我们不妨将麦肯锡对customer engagement的翻译借用过来，将employee engagement翻译成员工契合度。员工与企业是否契合，取决于双方各自的因素共同作用的结果。那种把绩效单纯在员工“敬业度”上找缘由的思路是不符合现实的。企业的文化管理，制度流程同样重要。套用邓小平的经典名言来发挥，应当是“制度好，差员工有可能变成好员工，制度不好，好员工也可能变差”。同时，员工在互联网时代的胜任力也正在发生不断变化。设计并执行一个“员工契合度”的评定体系将有助于企业了解员工管理方面的存在问题和提升方向， 也有助于定义对“低契合度”员工的未来发展策略。

最近有的人力资源公司提出利用企业可以收集的各种多元化数据测定和管理“员工敬业度”。利用多媒介，大数据的思路没有问题，但将问题的焦点放在“敬业度”上显然有误。员工在特定企业的种种行为轨迹并不能证实其“敬业”与否，最多就是一个“敬企度”的概念。 但员工凭什么要崇敬或者敬畏一个企业呢？即使有，那一个每天在微博上和网友激辩力挺自己企业产品但给定任务的完成却常常不确定的员工和一个每天靠加班加点完成任务但从不发声发言表态的员工谁的得分会更高或者这样的高分能说明什么问题吗？

而employee engagement，或者雇员契合度的概念——尽管我依然对这个翻译不满意但又提不出更好的可以帮助企业了解、寻找、发展最合适的员工，而不一定是“最敬业”的员工。在今天这个高度知识化、智能化、个性化的工作市场，对任何企业都非常“敬业”的员工大概只能做些保洁安防之类的工作。我不是说这样工作或人员不需要，而是说大多数企业的存在理由不是为了这些基本功能的维持。员工管理的主要任务是寻找维系企业价值和员工价值、企业利益和员工利益的有效契合，为客户，为社会不断创造新的意义。